It is available online at https://doi.org/10.36253/979-12-215-0343-2

Sommario

Parte 1

Per i mentori

Introduzione11

Prefazione13

Prefazione alla versione italiana15

Ringraziamenti17

Capitolo 1

I primi tre passi per diventare mentore19

1.1 Il team di mentoring è il nuovo standard20

1.2 Mettili alla prova21

1.3 Elabora un piano 24

1.4 Riepilogando25

1.5 Punti chiave 26

Capitolo 2

Conoscere il proprio ruolo27

2.1 Il mentore tradizionale27

2.2 Il coach28

2.3 Lo sponsor28

2.4 Il connettore30

2.5 Riepilogando30

2.6 Punti chiave31

Capitolo 3

Sei regole per una mentorship consapevole33

3.1 Regola 1: rendi merito agli allievi34

3.2 Regola 2: quando assegni dei compiti a uno degli allievi pensa alla sua crescita, non alla tua 34

3.3 Regola 3: lascia che gli allievi sperimentino 35

3.4 Regola 4: mantieni il fuoco acceso35

3.5 Regola 5: tieniti pronto ad affrontare conversazioni difficili 36

3.6 Regola 6: essere disponibile37

3.7 Riepilogando38

3.8 Punti chiave38

Parte 2

Per gli allievi

Capitolo 4

Guida di avvio rapido per allievi43

4.1 Scegli il mentore saggiamente44

4.2 Fai subito attenzione alla disponibilità dei mentori44

4.3 Impara a gestire le riunioni in modo proficuo 46

4.4 Riepilogando47

4.5 Punti chiave47

Capitolo 5

Nove cose che rendono migliori gli allievi49

5.1 Riepilogando53

5.2 Punti chiave53

Capitolo 6

Attenzione alle mine anti-allievo55

6.1 Impara quando dire «no»55

6.2 Sentirsi sicuri di sé56

6.3 Chiedi aiuto quando ne hai bisogno o sei in dubbio56

6.4 Focus sulla comunicazione57

6.5 Essere sinceri e onesti57

6.6 Attenzione alle cattive pratiche di mentorship58

6.7 Riepilogando58

6.8 Punti chiave58

Capitolo 7

Interrompere i rapporti con i mentori61

7.1 Riepilogando63

7.2 Punti chiave64

Parte 3

Per entrambi

Capitolo 8

Mentoring inter-generazionale: come trovare punti in comune67

8.1 Proponi incontri brevi e mirati68

8.2 Metti da parte la gerarchia69

8.3 Concentrati sull’obiettivo e non sul processo70

8.4 Riepilogando71

8.5 Punti chiave71

Capitolo 9

Mentoring e diversità: la questione di genere73

9.1 Per i mentori74

9.2 Per gli allievi77

9.3 Riepilogando80

9.4 Punti chiave80

Capitolo 10

Andare avanti e guardare indietro83

10.1 Guardare indietro83

10.2 Andare avanti85

10.3 Considerazioni finali87

Appendice

Documenti di riferimento e ulteriori letture consigliate91

Riferimenti bibliografici (per capitolo)125

Gli autori129

Parte 1

Per i mentori

Introduzione

Lo volete sapere un segreto? Sebbene gestisca programmi di mentoring per l’Università di Chicago e abbia fatto da mentore a molti studenti detesto quando mi chiedono «Vuoi essere il mio mentore?». Non è che non mi piaccia fare da mentore, anzi, lo adoro. Tuttavia, quando me lo chiedono sono assalito da aspettative e preoccupazioni. Se dico di sì, temo di essere sovraccaricato e non riuscire a mantenere le promesse, come nell’esempio di una delle varie forme di cattiva pratica del mentoring descritte in questa guida. Se dico di no, sento di aver abbandonato qualcuno nel momento di maggiore bisogno. Ad essere sinceri, non ho mai veramente seguito un metodo per rispondere a questa domanda. Ma grazie a Guida al mentoring di Chopra, Vaughn e Saint, ora ho un quadro su come affrontare questo dilemma. Davvero, accettare di fare da mentore a tutti non sarebbe affatto una buona pratica! Posso dire di no e offrirmi con un ruolo diverso: come coach, sponsor o facilitatore di connessioni. Questo semplice «aha» ha cambiato la mia vita professionale. Ora dico spesso: «Non posso essere il tuo mentore, ma posso essere il tuo coach» o «Non sono sicuro di essere il miglior mentore per te, ma lascia che ti presenti a qualcuno che può esserlo». A pensarci, una delle cose più comuni che faccio è insegnare ai tirocinanti medici come trovare mentori. Inizialmente, tutti sono ‘alla ricerca di quello giusto’. Si lamentano del fatto che non riescono a trovarlo perché questa persona è occupata, quell’altra è disponibile ma non è nel loro campo, o quest’altro ancora è troppo giovane per fare da mentore. Sfortunatamente, il concetto di ‘mentoring monogamo’ o di ‘coppia mentore-allievo’ è particolarmente diffuso nel settore sanitario e ancor di più nell’ambito della ricerca in sanità, dove i nostri tirocinanti indicano il loro unico mentore come consulente per il loro primo importante finanziamento, di solito un ‘K’ o un premio alla carriera degli Istituti Nazionali di Sanità. Fortunatamente, Guida al mentoring smonta il vecchio concetto di mentore monogamo o di classica coppia mentore-allievo. Invece, ci presenta il nuovo standard: il mentoring basato sul team. E i gruppi di mentori non si limitano a distribuire il lavoro; sono tanto più efficaci quanto il team include ruoli e prospettive diverse.

Questo è solo un esempio dell’auto-aiuto ad alto rendimento in serbo per te nella Guida al mentoring. Che tu sia un mentore esperto o un allievo alle prime armi, troverai consigli da usare nei tuoi rapporti di mentoring. Potrai riconoscere subito i cattivi esempi di mentoring o provare i ‘test di mentoring’ per valutare gli allievi. La guida tocca persino argomenti tabù come interrompere una relazione di mentoring che non funziona e come essere un mentore efficace per le donne nell’era del #MeToo. Quindi, anche se potrei non essere mai il tuo mentore, spero di averti accompagnato fino a qui… buona lettura!

Vineet Arora, MD, MAPP

Assistente del Preside per le borse di studio e la ricerca

Direttore del GME Ambienti per la didattica clinica e l’innovazione

Università di Chicago

Prefazione

Una carriera di successo è il risultato di molteplici fattori che influenzano la vita di una persona. L’istruzione formale, la dedizione e lo studio individuale sono senza dubbio ingredienti essenziali per il successo professionale. Ma c’è un altro elemento, spesso trascurato e forse il più importante: il mentoring.

Ma cosa si intende esattamente per mentoring? Il mentoring è una relazione fra una persona esperta e di fiducia e un’altra persona (di solito più giovane) che si instaura con lo scopo di aiutare il soggetto più giovane a realizzare un obiettivo di carriera. I mentori si possono trovare in ogni organizzazione impegnata a perseguire il successo nel proprio settore. Il trasferimento di conoscenze, di strategie ed esperienze vissute dal mentore all’allievo – proprio attraverso il mentoring – assicura un successo duraturo e appagante in tutti i settori di ricerca.

Prendiamo ad esempio la famosa catena di mentoring nella filosofia greca: Socrate fu mentore di Platone, che a sua volta fu mentore di Aristotele. Attraverso i suoi allievi, Socrate riuscì a estendere la sua influenza più di quanto avrebbe mai potuto fare da solo. In questo modo, la relazione è effettivamente mutualmente vantaggiosa e bidirezionale: i mentori guadagnano seguaci per consolidare il loro lascito e le loro idee, mentre gli allievi acquisiscono la saggezza necessaria per agire meglio di quanto avrebbero fatto senza una guida del genere.

Il mentoring è necessario per il successo e l’evoluzione di un settore, perché offre le garanzie che la saggezza venga tramandata da una generazione all’altra.

In molti casi, il mentoring è un’esperienza che cambia la vita e che porta frutti per gli anni a venire. Tuttavia, è importante essere consapevoli che affrontare il mentoring con leggerezza, o senza l’attenzione che merita, spesso porta a sprecare tempo ed energia. O peggio ancora, un mentoring andato storto può causare rimpianti, distruggere relazioni e devastare carriere.

Essendo stati sia mentori che allievi, abbiamo assistito al successo e al fallimento delle relazioni di mentoring. Abbiamo parlato con numerosi mentori e allievi in diversi settori riguardo a cosa è andato bene e cosa no. Questa monografia raccoglie le nostre storie e esperienze di mentoring, sia come mentori che come allievi e anche le esperienze di molte altre persone con cui abbiamo collaborato nel corso della nostra vita professionale.

Dunque, il nostro obiettivo è semplice: fornire consigli concreti e pratici da utilizzare per trarre il massimo dalle tue esperienze di mentoring. Sveleremo i passaggi chiave che i buoni mentori e gli allievi compiono per migliorare le probabilità di un esito gratificante. Consigliamo letture per coloro che sono interessati a approfondire l’argomento. Infine, indichiamo 37 articoli e libri di riferimento sul mentoring che ti aiuteranno ad orientarti nella letteratura. Ci auguriamo che le informazioni qui raccolte possano permetterti di realizzare gli obiettivi che ti prefiggi, indipendentemente dal fatto che tu sia un mentore, un allievo o una via di mezzo.

Vineet Chopra, Valerie M. Vaughn, Sanjay Saint

Ann Arbor, Michigan

Prefazione alla versione italiana

«La scelta di un giovane dipende dalla sua inclinazione, ma anche dalla fortuna di incontrare un grande maestro»: questa frase di Rita Levi-Montalcini racchiude l’essenza del mentoring.

Il mentoring è un atto di generosità intellettuale e di fiducia reciproca, che alimenta la crescita personale e professionale sia dell’allieva/o sia della/l mentore. La/il mentore mette a disposizione il proprio bagaglio di conoscenze, competenze ed esperienze e ispira e guida l’allieva/o verso il principale successo: la realizzazione di un progetto e di obiettivi che tengano conto delle aspirazioni, del talento e delle caratteristiche dell’allieva/o, valorizzandone le potenzialità individuali.

È un tema molto attuale che viene affrontato in questo libro in maniera approfondita. La relazione che si instaura tra mentore e allieva/o (mentoring) è un legame che va al di là delle semplici interazioni professionali: è un rapporto fondato sull’empatia e sulla condivisione di esperienze che gli autori trasformano in patrimonio comune, rivivendole nel loro passato di allievi e nel loro ruolo di mentori. Sono tre docenti in ambito della medicina accademica, che delineano i principali aspetti del mentoring, per fornire delle vere e proprie linee guida per insegnare, in modo conciso, a essere un mentore e una/un allieva/o efficaci e per evitare pratiche scorrette.

In questo momento storico, in cui la tecnologia avanza rapidamente e le dinamiche del lavoro evolvono, il mentoring diventa ancor più cruciale, in quanto offre sostegno e orientamento, attraverso un legame inter-generazionale che unisca esperienza e innovazione. Infatti, fondamentale nel mentoring è la dimensione della cura dell’ascolto e dell’identificazione delle necessità e delle attività da mettere in atto da una parte e dall’altra, per raggiungere una condizione in cui la trasmissione della conoscenza non sia un passivo e sterile flusso unidirezionale, ma un virtuoso flusso bidirezionale che generi crescita e innovazione.

L’opportunità di poter promuovere questo testo nella versione italiana nasce dal legame di collaborazione e amicizia del professor Sanjay Saint, uno degli autori del libro, con il professor Alessandro Bartoloni, ordinario di Malattie Infettive presso il Dipartimento di Medicina Sperimentale Clinica, il prof. Sanjay, infatti, ha trascorso un anno sabbatico presso l’Università di Firenze nel 2007-2008 e, da allora, i rapporti si sono intensificati, attraverso la condivisione di ricerche e studi che si sono rivelati estremamente fruttuosi.

La traduzione di quest’ultimo libro, che fa seguito ai precedenti La prevenzione delle infezioni correlate all’assistenza di Sanjay Saint, Sarah L. Krein e Robert W. Stock (FUP, 2016) e Le 30 regole per la leadership in sanità di Sanjay Saint e Vineet Chopra (FUP, 2022), è stata effettuata, in accordo con gli autori, da Nicoletta Di Lauria, Filippo Lagi ed Elisabetta Mantengoli, medici della SOD Malattie Infettive e Tropicali dell’Azienda Ospedaliero Universitaria Careggi e da Giulio Toccafondi, esperto di comunicazione e formazione in sanità presso la stessa azienda.

Siamo onorati di aver contribuito alla traduzione di questo testo e di partecipare alla sua diffusione in lingua italiana, in quanto riteniamo fondamentale valorizzare e promuovere la pratica del mentoring nelle nostre organizzazioni. Coltivare il potenziale dei nostri giovani e alimentare il loro entusiasmo è un investimento sul futuro e siamo convinti che l’apprendimento continuo e la condivisione di conoscenze siano alla base del successo di questo investimento, perché, come recita una sentenza attribuita a Quintiliano, uno dei pedagogisti più significativi della classicità: «I giovani non sono vasi da riempire, ma fiaccole da accendere».

Alessandro Bartoloni

Professore ordinario di Malattie Infettive, Università di Firenze

Betti Giusti

Presidente della Scuola di Scienze della Salute Umana, Università di Firenze

Donatella Lippi

Professore ordinario di Storia della Medicina e Medical Humanities, Università di Firenze

Alessandra Petrucci

Rettrice dell’Università di Firenze

Francesco Annunziato

Direttore del Dipartimento di Medicina Sperimentale e Clinica, Università di Firenze

Daniela Matarrese

Direttore Generale dell’Azienda ospedaliera Universitaria Careggi

Ringraziamenti

Questo libro non sarebbe mai stato scritto senza l’aiuto di colleghi, amici, allievi e mentori da cui abbiamo imparato. I nostri stessi mentori ci hanno influenzato in modo significativo.

Per Vineet, questa lista include Erdal Cavusoglu, Mark Larey, Scott Flanders, Sanjay Saint, Larry McMahon, Bob Wachter, John Carethers e Andy Auerbach.

Per Valerie, Vineet Chopra, Sanjay Saint, Scott Flanders, Sarah Krein, Lona Mody e tutte le donne di successo che mi ispirano ogni giorno.

Per Sanjay, Deb Grady (primo mentore nell’ambito della ricerca), Larry Tierney (primo mentore nella pratica clinica), Bob Wachter (primo mentore per la carriera), Steve Fihn, Ben Lipsky, Walt Stamm, Rick Deyo, Tom Koepsell, Larry McMahon, Eve Kerr, Rod Hayward, John Carethers, Gil Omenn, Carol Kauffman, Tim Hofer e Jim Woolliscroft.

Vorremmo anche ringraziare l’Università del Michigan e il Sistema Sanitario di Ann Arbor VA, due istituzioni in cui il mentoring è un valore fondamentale considerato molto seriamente.

Questo libro è il frutto del lavoro di molte persone, ringraziamo molto per l’assistenza Jennifer Berry, Jasna Markovac, Jason Mann, Jason Engle, Rachel Ehrlinger e Michele Mazlin.

Molti dei concetti discussi in questo libro non avrebbero potuto essere sviluppati senza l’aiuto di Dana Edelson, Vinnyn Arora, Justin Dimick, Jennifer Waljee, Michelle Moniz e Mary Dixon-Woods. Ringraziamo anche il nostro artista, Danny Suarez (uno studente della Penny W. Stamps School of Art and Design dell’Università del Michigan), per aver fornito una visione ispiratrice su come abbellire con l’arte questo libro.

Capitolo 1

I primi tre passi per diventare mentore

Forse non ti sei mai considerato un mentore ma ti sei trovato improvvisamente a vestirne i panni. Oppure hai sempre desiderato farlo e sei pronto a tuffarti in questa esperienza a capofitto. O potresti già essere un mentore senza saperlo.

Qualunque sia la tua percezione del mentoring, sappi che è un elemento cruciale per riuscire ad avere successo in qualsiasi ambito professionale. E, prima o poi, ognuno di noi sarà chiamato a ricoprire questo ruolo. Per alcuni ciò potrebbe accadere prima del previsto. In alcuni settori (come la medicina ospedaliera) bisogna imparare ad essere mentori fin dalle fasi iniziali della carriera. In altri, il mentoring compare più avanti negli anni, quando più esperienze si sono sedimentate e hanno arricchito una carriera.

Indipendentemente dal momento, ma soprattutto prima di diventare un mentore, sapere come funziona una buona relazione di mentoring potrebbe aiutare sia te che i tuoi allievi a realizzare i propri obiettivi. Inoltre, non ci stancheremo mai di dire quanto possa essere appagante e gratificante una relazione di mentoring che porta i frutti desiderati. A questo proposito mentre stai ancora pensando se intraprendere o no questo percorso, raccomandiamo di tenere a mente queste tre regole di base.

1.1 Il team di mentoring è il nuovo standard

Un team di mentori può offrire molto di più rispetto a un singolo mentore, anche se il mentore in questione è tra i migliori nel suo campo. Anche se alcuni possono crogiolarsi nell’eroica idea di avere il proprio allievo, questa impostazione è deleteria per entrambe le parti. In effetti, c’è stato un tempo in cui un singolo mentore prendeva un allievo ‘sotto la propria ala’ e rivendicava la responsabilità esclusiva del successo dell’allievo. Ma oggi, nell’epoca della complessità, del continuo problem solving e della scienza basata su collaborazione e rete, questo non è né efficace né sano per nessuno. Perché il mentoring basato sul team è l’ideale?

Inoltre, un team di mentori riesce ad abbattere il rischio delle cosiddette pratiche scorrette di mentoring: ovvero di comportamenti del mentore che mettono a repentaglio le possibilità di riuscita dell’allievo (illustrate nei capitoli 6 e 7). I team di mentoring possono effettivamente aiutare il mentore a sviluppare collaborazioni e relazioni con gli altri membri della squadra, specialmente quelli al di fuori del proprio campo. Ad esempio: un docente di medicina che fa da mentore a un allievo con esperienza infermieristica può ora incontrare e collaborare con docenti di infermieristica che fanno parte del team di mentoring.

1.2 Mettili alla prova

Può sembrare luogo comune: con alcuni sentiamo subito un certo ‘feeling’, con altri… meno. Questa sorta di sensazione a pelle così a istinto dovrebbe essere considerata di più prima di iniziare una relazione di mentoring. Ricordati che una relazione di mentoring positiva deve avere quella ‘chimica’ sotto tutti gli aspetti. Non si tratta solo di tipi di personalità o di quanto una persona ‘gradisca’ un’altra. Riguarda la ricerca della giusta sintonia in termini di etica del lavoro, aspettative, conoscenze e temperamento. Ma stai attento ai possibili ‘pregiudizi impliciti’ – la tua reazione negativa a quella particolare persona è radicata nel fatto che potrebbe non assomigliarti o agire come te? Le euristiche – chiamate anche scorciatoie mentali – sono potenti e automatiche e possono portarti a formulare giudizi superficiali. Esserne consapevoli (per approfondimenti vedi il capitolo 3) può aiutarti a evitare di incappare in passi falsi.

Prima di accettare di diventare il mentore di qualcuno, considera attentamente chi è. Ricorda che stai sacrificando il tuo tempo professionale e la tua energia personale per aiutare questa persona a realizzare i propri obiettivi. Quindi, questa decisione non può essere presa alla leggera.

Cerca una persona che sia ambiziosa e organizzata, ma anche indipendente e flessibile. Molte relazioni tra mentore e allievo sono andate male perché l’allievo chiamava il mentore per ogni minimo dubbio o ogni volta che incontrava un ostacolo. Altre sono fallite perché una delle parti non faceva il necessario per mantenere aperte le vie di comunicazione o non era tollerante nei confronti di visioni diverse dalla propria. E, cosa più importante, chiediti: posso fidarmi di questa persona? Che si tratti di preoccupazioni sulla condotta scientifica o sul mantenimento della riservatezza su discussioni private e confidenziali, il mentore non dovrebbe seguire allievi di cui non si fida (e viceversa). Sebbene sia raro, esistono diversi esempi di allievi che hanno commesso frodi accademiche, compromettendo così sia le loro carriere che quelle dei loro mentori.

Ma come si sceglie il giusto allievo? Scegliere il giusto allievo potrebbe essere semplice, come fare uno stress-test prima di una gara. Ti consigliamo di provare uno dei seguenti approcci per capire quanto una persona sia adatta, dedita e preparata prima di acconsentire a farle da mentore.

1.2.1 Il test di lettura

Chiedi ai tuoi potenziali allievi di leggere un libro o un articolo che trovi particolarmente influente nel tuo campo. Poi, dopo un mese circa, chiedi loro di organizzare un incontro per presentare la loro opinione in merito. Nove volte su dieci, non sentirai mai più parlare di loro.

Se gli allievi sono disposti a dedicare del tempo per leggere, interpretare e discutere il lavoro con te, puoi avere la certezza che hanno una propensione per l’apprendimento e, soprattutto, che sono motivati. La discussione è anche una buona opportunità per ascoltare le loro idee e valutare se hanno le conoscenze, la passione e la voglia necessaria per andare avanti (senza bisogno di essere pilotati). D’altra parte, se non fissano quell’appuntamento successivo o se arrivano con risposte poco convincenti o vaghe, potresti aver risparmiato mesi di difficoltà. Cerca di essere particolarmente cauto con i potenziali allievi che fissano l’appuntamento successivo ma non completano il compito, accampando scuse vaghe. Parafrasando Benjamin Franklin, «chi è bravo a inventare scuse difficilmente è bravo in qualcos’altro».

1.2.2 La scrittura

Come ha detto l’autore americano David McCullough: «Scrivere è pensare. Scrivere bene significa pensare chiaramente. Ecco perché è così difficile». Anche quando uno non pensa di essere portato per la scrittura, un esercizio di scrittura è un buon modo per valutare come pensa un potenziale allievo. Aiuta anche a dimostrare la determinazione e la volontà di imparare.

Abbiamo quindi chiesto ai potenziali allievi di scrivere una recensione su un articolo fondamentale nel loro campo o anche un breve saggio su un argomento controverso. Non deve essere un saggio lungo: possiamo richiedere una o due pagine, dando una scadenza e alcune specifiche richieste riguardo ai contenuti e al numero di parole. Insieme al test di lettura, il compito di scrittura fornisce uno spaccato sulle loro idee, sul loro processo di pensiero sui loro approcci alla vita. E soprattutto aiuta a capire se sono persone che portano a termine ciò che iniziano.

1.2.3 Test sul posto di lavoro

Nel mondo del management, ha spesso senso portare con te un allievo durante un’occasione promozionale o un incontro con un cliente. Per capire se il potenziale allievo è pronto per intraprendere il percorso di mentoring, dopo l’incontro fai una discussione analitica sull’esperienza. Sedetevi per discutere sulle interazioni che ha notato o chiedi di scrivere un riassunto con le sue riflessioni e impressioni. Questo offre a entrambi l’opportunità di osservarsi reciprocamente in uno scenario reale e di parlare del rispettivo vissuto. Non sei nel campo della management? Nessun problema, cogli l’occasione di una riunione di un comitato o di stakeholder per l’avvio di un progetto. Si applicano le stesse regole. Se il tuo allievo mette in atto uno sforzo sincero e si comporta in modo appropriato durante il ‘test’… ecco un segnale positivo.

1.2.4 Chiedi in giro

Non basarti esclusivamente su questi test e sul tuo ‘istinto’, un approccio che più di uno di noi usa, consiste nel raccogliere informazioni di contesto da coloro che hanno lavorato con il potenziale allievo. Ad esempio, se un allievo è un medico in formazione (un tirocinante, un borsista o un medico specializzando), chiederemo come si comporta in team a coloro che hanno lavorato più strettamente con lui nell’ambito clinico, come colleghi, supervisori, personale infermieristico, assistenti sociali. Per esempio: rispondeva prontamente alle chiamate degli infermieri? Veniva a valutare pazienti instabili a letto quando veniva chiamato? Era volenteroso? Riflessivo? Gentile? Andava d’accordo con i colleghi? Hai avuto la percezione chiara o anche lievi segnali sulla condotta non corretta dello studente? Gli affideresti mai la cura di un membro della tua famiglia?

Tali informazioni ‘di contesto’ possono offrire preziosi dettagli sulle abilità relazionali, sull’etica professionale, sulla comunicazione e sulla professionalità del potenziale allievo. Forniscono una visione più completa rispetto a quanto potrebbe emergere da test formali o dalle interazioni individuali. Questo approccio contribuisce a formare un quadro completo dell’idoneità dell’individuo per una relazione di mentoring e permettono di prendere una decisione con maggiore consapevolezza.

In questo momento, potresti chiederti: «Ma serve così tanto tempo ed energia per scegliere un allievo?» La risposta è «mai tanto quanto il tempo e le energie che potresti sprecare in una relazione di mentoring che va in malora». Abbiamo esperienza (e conosciamo innumerevoli esempi) di esiti negativi che hanno richiesto di gran lunga più del tempo necessario per seguire queste poche prove iniziali. E forse, cosa più importante, impegnarsi prima potrebbe evitare fallimenti relazionali che non solo rubano tempo, ma compromettono anche la tua voglia di fare il mentore.

Una relazione di lavoro con un allievo può durare tutta la vita; meglio scegliere saggiamente.

1.3 Elabora un piano

Come in qualsiasi relazione di vita, la comunicazione aperta è la chiave per la longevità e il soddisfacimento delle aspettative. Lo stesso vale per gli allievi. Una volta che hai scelto il tuo allievo, stabilisci le regole di base per il mentoring. Questo è cruciale per rendere la comunicazione e le interazioni buone ed efficienti. Occorre stabilire:

Un altro aspetto importante di un mentoring di successo è la fiducia, idealmente da entrambe le parti. Una zona di riservatezza è importante per discutere durante le sessioni di mentoring di quegli aspetti più delicati. In breve, il tuo allievo dovrebbe sentirsi a suo agio nel portare questi problemi alla tua attenzione, e tu, a tua volta, dovresti sentirti a tuo agio nel fornire consigli sinceri con l’assunto di base che tali informazioni non saranno travisate. Tuttavia, ciò può diventare complicato quando il mentore ricopre più di un ruolo.

Ad esempio, un mentore che ha anche importanti responsabilità di leadership nell’organizzazione potrebbe non poter passare sopra alcune questioni se ciò mette gli altri a rischio, come nel caso in cui l’allievo riferisca durante una sessione di mentoring che un collega medico beve abitualmente alcol durante il turno o che un collega si sta comportando in modo non corretto o peggio illegalmente.

Dal punto di vista pratico, nelle fasi iniziali di ogni nuova relazione di mentoring, raccomandiamo un incontro regolare ogni due o quattro settimane. Dovresti chiedere agli allievi di redigere un ordine del giorno per questi incontri, in modo da delineare lo stato dei progetti, quali sono le attuali esigenze e gli argomenti di discussione o le domande da affrontare. Assicurati di richiedere agli allievi di inviare l’ordine del giorno con congruo anticipo in modo da poterti preparare la riunione e aggiungere o modificare i punti se necessario. Questo approccio ci ha aiutato a diventare mentori migliori e abbiamo scoperto che aiuta gli allievi a utilizzare saggiamente il loro tempo con noi.

Infine, cerca di essere molto chiaro nel definire cosa costituisce un errore grave e come lo affronterai. Plagio, cattiva condotta scientifica, condotta abusiva ed errori simili dovrebbero essere elencati come motivi per terminare la relazione e potrebbero comportare provvedimenti disciplinari. Se l’allievo ne è a conoscenza fin dall’inizio, non ci sarà alcun dubbio, in seguito, su quali siano le conseguenze nel caso in cui si verifichino tali problematiche.

1.4 Riepilogando

Ancora prima di iniziare, il mentoring richiede preparazione e approfondita riflessione. Come disse Benjamin Franklin: «Un’oncia di prevenzione vale una libbra di cura». Dare il giusto peso a questi pochi ma essenziali passaggi preparatori potrebbe evitarti stress e tempo sprecato dopo. Iniziare con il piede giusto una relazione di mentoring non solo contribuisce ad aumentare le probabilità di un epilogo felice; garantisce che tu e il tuo allievo possiate raccogliere i benefici di questa esperienza unica, ci auguriamo gratificante per entrambi.

Impiegare tempo ed energia per selezionare l’allievo e definire le regole di ingaggio permetterà agli allievi di imparare di più, porterà a entrambi più soddisfazioni e alla fine anche l’organizzazione per la quale lavorate e il vostro ambito disciplinare non potrà che beneficiarne.

1.5 Punti chiave

Capitolo 2

Conoscere il proprio ruolo

Non esiste una ‘formula standard’ per quanto riguarda il mentoring: ogni coppia mentore-allievo è una partnership unica. Ogni mentore genera qualcosa di diverso in base alle proprie forze, identità e background. Beneficiare del contatto con diverse tipologie di leader è positivo per la carriera degli allievi. Il punto chiave però è capire quale è il tuo contributo speciale: devi conoscere tu per primo cosa puoi offrire a un potenziale allievo. Compreso ciò, puoi valutare meglio come entrambi potreste trarre vantaggio dalla partnership. Ci sono quattro archetipi e ruoli che ti invitiamo a considerare.

2.1 Il mentore tradizionale

Il mentore tradizionale è impegnato nella crescita a lungo termine di un allievo. Offre una comunicazione frequente e incontri regolari per aiutare gli allievi a maturare nella sua disciplina specifica. I mentori tradizionali sono caratterizzati da una conoscenza approfondita del contenuto o della metodologia, spesso nello stesso campo degli allievi. Questo tipo di mentoring richiede una grande attenzione ai dettagli e un considerevole investimento di tempo per garantire che gli allievi producano un lavoro di alta qualità e siano avviati verso un buon esito.

Questo tipo di relazione si basa sul rispetto e sulla fiducia fra mentore ed allievo, è molto simile al rapporto che si instaura tra un dipendente ad alta professionalità e il capo, oppure tra un esperto e un apprendista. L’obiettivo finale di una partnership con un mentore tradizionale è garantire che l’allievo acquisisca le competenze e le conoscenze necessarie per conseguire la propria realizzazione. Infatti, è così che si misura il successo della relazione. Un mentore tradizionale è quindi una guida che nutrirà e sosterrà gli allievi, proprio come i genitori farebbero con i figli.

2.2 Il coach

A differenza dei mentori, i coach non sono necessariamente interessati al successo a lungo termine dell’allievo. Piuttosto, i coach aiutano gli allievi a migliorare le prestazioni in un determinato settore o a risolvere un problema specifico con cui gli allievi si stanno confrontando.

Il coaching, pertanto, non richiede lo stesso tipo di impegno in termini di tempo e energia di un mentoring tradizionale. Spesso si tratta di una relazione ‘occasionale’, anche se può ripetersi più volte sia con la stessa persona che con persone diverse nel corso della carriera di un allievo. In sostanza, i coach arrivano sempre per fornire un aiuto specifico per questioni specifiche e poi se ne vanno. Ad esempio, un coach potrebbe essere particolarmente abile in questioni strategiche (come la negoziazione di lavoro o di contratti), in una specifica metodologia (ad esempio, l’analisi qualitativa) o in una presentazione focalizzata (preparazione di una presentazione importante). Un coach può occuparsi contemporaneamente di diversi allievi grazie al minor impegno di tempo. Se definisce fin da subito l’ambito specifico del suo supporto e la quantità di tempo che può offrire crea le premesse per un rapporto che funzionerà bene. Il coaching può essere organizzato sia con interazioni uno a uno o in piccoli gruppi, ad esempio se più allievi desiderano lo stesso tipo di supporto. Il ruolo limitato di un coach è relativo al fatto che di solito non rappresenta il mentore principale per gli allievi che cercano supporto. Tuttavia, il suo contributo può essere dirimente per permettere agli allievi di conseguire i propri obiettivi.

2.3 Lo sponsor

Gli sponsor generalmente non forniscono consigli o orientamento come potrebbe fare un mentore tradizionale o un coach. Piuttosto, uno sponsor utilizza la sua sfera di influenza in un settore per aiutare a promuovere o sostenere l’attività degli allievi.

Ad esempio, gli sponsor possono aiutare i propri allievi a ottenere un posto in una commissione nazionale o a essere selezionati come relatore in un evento pubblico particolarmente importante. Gli sponsor potrebbero anche aiutare un allievo scrivendo una lettera di raccomandazione per una posizione lavorativa o per l’adesione a una società scientifica. In altre parole, utilizzano il loro capitale politico a vantaggio dell’allievo. In cambio, gli sponsor possono rafforzare il proprio prestigio e considerazione sociale per aver scoperto e lanciato una celebrità, portando così ottimi risultati a un particolare settore disciplinare o ambito.

È per quest’ultima ragione che raccomandiamo, se si decide di essere uno sponsor, di scegliere i propri allievi con attenzione. Si rischia la propria reputazione quando si segnala qualcuno per un progetto accademico o un’iniziativa. Dopotutto, ciascuno di noi ha una quantità limitata di capitale sociale e politico; dovremmo spenderlo saggiamente. Si vuole scegliere qualcuno che abbia dimostrato di essere un candidato valido, non qualcuno che sia ancora alla ricerca della propria strada o che potrebbe sembrare una scommessa dall’esito incerto. Uno sponsor deve valutare attentamente il potenziale di successo di un allievo utilizzando sia metriche oggettive (come pubblicazioni, finanziamenti, obiettivi raggiungibili, successi precedenti) sia opinioni soggettive (di coloro con cui l’allievo ha lavorato).

Sfortunatamente la sponsorship non è distribuita in modo equo. Le minoranze sono sottorappresentate ed hanno molte meno probabilità di essere sponsorizzate o di individuare qualcuno che faccia loro da sponsor. La mancanza di sponsorship potrebbe spiegare in parte il persistente divario di posizioni di leadership tra uomini, donne e minoranze nonostante un aumento nelle posizioni di livello base in molti settori. Come sponsor, ricordati della tendenza umana a sponsorizzare persone che ti assomigliano (o che agiscono o la pensano come te) o ai leader che ci circondano. Come sappiamo sono i punti di vista divergenti che aumentano la creatività e portano a contributi estremamente preziosi. Cerca di essere consapevole di chi sponsorizzi e cerca di fare il nome sia di donne che di uomini, di leader tradizionali e non tradizionali, e anche di coloro che altrimenti resterebbero poco visibili.

Gli allievi dovrebbero ricordare cosa motiva un potenziale sponsor: utilizzare la loro considerevole e meritata influenza per svelare nuovi talenti, aiutare chi sta facendo sforzi per affermarsi, e far progredire il settore disciplinare o l’ambito di attività. Come sponsor, non è necessario far sapere agli allievi chi hai supportato o segnalato per compiti specifici. Ma uno di loro potrebbe cercarti e allora sarai tu a dover essere pronto a capire se il gioco vale la candela.

2.4 Il connettore

I ‘connettori’ hanno un ruolo importantissimo. Sono gli snodi attraverso i quali un allievo può essere associato al mentore, coach o sponsor giusto. Sono abili networker (formatori di reti), con una vasta gamma di contatti ottenuti come risultato del loro successo, carisma o autorevolezza nel proprio campo. Pur non avendo la capacità o il desiderio di fare mentoring nel senso tradizionale, perseguono il successo del settore o dell’ambito disciplinare e credono fortemente nella costruzione di percorsi di crescita per i futuri talenti. O più semplicemente vogliono aiutare gli altri. I ‘connettori’ sono preziosi sia per gli allievi che per i mentori che per l’intero settore. Ad esempio, un connettore aiuta gli allievi nei propri intenti presentandoli a mentori, sponsor o coach. Allo stesso modo, i connettori aiutano i mentori a identificare i potenziali talenti o creando occasioni di incontro per il coaching o per la sponsorship. Grazie alla loro attività, i connettori contribuiscono a garantire che il settore continui a prosperare attirando e trattenendo professionisti efficienti e influenti.

Dove puoi trovare i connettori? Ricoprono spesso ruoli di leadership, sono senior che favoriscono affiliazioni e rapporti oltre i confini della propria organizzazione. Spesso sono a capo di dipartimenti, siedono in consigli di direzione, sono responsabili delle reti esterne all’interno dell’organizzazione. Hanno raggiunto posizioni di rilievo e influenza, spesso legate all’aiuto che hanno ricevuto lungo il percorso da altri connettori. Quindi si sviluppano attingendo alla loro vasta rete di connessioni per promuovere nuove persone nel settore. Se hai bisogno di un connettore, osserva l’organigramma: è probabile che ne troverai alcuni lì. Ma non trascurare le persone solo perché sono relativamente giovani nell’organizzazione. Conosciamo diversi professionisti equilibrati, estroversi e influenti che sembrano conoscere tutti nei meeting nazionali e che sono relativamente giovani per i loro campi. Si tratta di persone che possono spendere il tuo nome con qualcuno di importante che si trova nella loro vasta rete di relazioni.

2.5 Riepilogando

Il ruolo di un mentore può assumere diverse forme: mentore tradizionale, coach, sponsor o connettore. In un dato momento, potresti dover svolgere un singolo ruolo per molti allievi o molti ruoli per un singolo allievo.

Alla luce della nostra esperienza personale, sappiamo, a un certo punto, di aver fatto riferimento e di aver beneficiato di tutti questi tipi di mentore. Gli allievi dovranno individuare ciò di cui hanno bisogno per la loro crescita e dovranno poi cercarlo. Come mentore, adempiere a questi ruoli ti rende più prezioso e rispettato. Pertanto, questi quattro archetipi sono importanti, non solo per il successo di un allievo, ma anche per un mentore e per l’intero settore.

2.6 Punti chiave

Capitolo 3

Sei regole per una mentorship consapevole

I mentori sono più formati e più esperti dei loro allievi. Ciò si traduce di fatto in un rapporto potenzialmente non equilibrato. Spesso i mentori ricoprono ruoli gestionali o di leadership, questo conferisce loro un potere aggiuntivo rispetto ai loro allievi. Tipicamente questo potere viene utilizzato a beneficio dell’allievo (ad esempio per facilitare rapporti e dare accesso a opportunità). Purtroppo alcuni mentori approfittano del power gap e della vulnerabilità dei loro allievi.

Condurre una mentorship consapevole significa essere corretti e onesti, virtù cruciali per un mentoring produttivo ed etico. Molti mentori siedono a più tavoli della stessa organizzazione. Oltre a essere il mentore per la ricerca di qualcuno, potrebbero svolgere un ruolo esecutivo all’interno dell’organizzazione. Il ruolo in cui giocano potrebbe influenzare i consigli che elargiscono agli allievi. Potrebbero esserci situazioni in cui i vostri migliori interessi potrebbero non coincidere con quelli di chi state supportando. Ad esempio, alcuni allievi potrebbe avere un’opportunità professionale eccellente che allontanerebbe loro da voi o dalla vostra azienda. In questo caso, dovete indossare la vostra ‘veste di mentore’ e pensare a ciò che è meglio per loro (non necessariamente ciò che è meglio per voi o per la vostra organizzazione).

Se sei anche il capo del settore a cui appartengono gli allievi, potresti dire qualcosa del tipo: «Adesso sto per togliermi la veste di mentore e indossare quella di direttore e dirti perché penso che dovresti considerare di rimanere». Suggeriamo il seguente approccio: prima di tutto essere onesto. Ammetti che hai un conflitto di interessi. In secondo luogo, esprimi la tua opinione alla luce del conflitto di interessi (per esempio: «non voglio che tu te ne vada»). Poi, cerca di fornire consigli come se non ci fosse alcun conflitto (per esempio: «è un’opportunità meravigliosa e devi riflettere se ha senso per te e per la tua famiglia»).

Il mentorship consapevole attinge a piene mani al concetto di mindfulness per cui sei completamente presente e coinvolto nel qui e ora. Ecco sei regole per una mentorship consapevole che cerchiamo di seguire per garantire un’esperienza fruttuosa per entrambe le parti.

3.1 Regola 1: rendi merito agli allievi

Il mentoring non riguarda il riconoscimento personale: si tratta di trasmettere esperienza e conoscenza agli allievi. Celebra i loro successi e sforzi attribuendo loro sempre il riconoscimento che meritano. L’approccio tradizionale è farlo di persona o nel corso di riunioni chiedendo di fare un ‘applauso’ all’allievo. Tuttavia, sempre più spesso, sono importanti i metodi nuovi e creativi. Per esempio, quando andiamo alle presentazioni dei nostri allievi, scattiamo loro una foto sul palco e pubblichiamo un commento di congratulazioni sui nostri social media, menzionandoli e taggandoli. Potremo inviare una e-mail al direttore del dipartimento o ad altri leader senior nella nostra organizzazione, che potrebbero non essere a conoscenza dei successi dei uno degli allievi, con elogi per il premio ricevuto (o un importante articolo pubblicato). Uno dei doveri chiave di un mentore è vantarsi dei successi degli allievi in modo che non si sentano obbligati a farlo da soli (cosa da evitare, se possibile). Dopotutto, il successo di uno degli allievi finirà comunque per riflettersi su di te.

3.2 Regola 2: quando assegni dei compiti a uno degli allievi pensa alla sua crescita, non alla tua

L’allievo non è venuto a bussare alla tua porta per gestire i tuoi progetti o sbrigare il tuo lavoro gestendo compiti che non hai il tempo di affrontare da solo. Qualsiasi incarico riceva da te, o nel quale scelga di imbarcarsi autonomamente, dovrebbero essere prima di tutto di beneficio per lei o per lui.

Ciò non significa che non possano lavorare su progetti che siano di tuo interesse o di cui sei il responsabile. Tuttavia, dovrebbero trarre beneficio dal loro impegno nei progetti. E, naturalmente, dovrebbero avere l’opportunità di lavorare sul progetto e scegliere di continuare a farlo se è di loro interesse. Cerca di resistere alla tentazione di spingerli a fare qualcosa a ogni costo. Vederli impegnati su qualcosa senza che prima tu abbia valutato la ricaduta positiva è un guadagno nell’immediato che di solito non porta a niente di buono.

Prima di assegnare compiti agli allievi chiediamoci: «Questo può aiutare loro a imparare e crescere nella rispettiva area di competenza?» Se non possiamo rispondere subito «sì», riconsideriamo o riformuliamo l’assegnazione. Dopotutto, se crescono loro cresciamo anche noi.

3.3 Regola 3: lascia che gli allievi sperimentino

Nel capitolo 1, abbiamo spiegato perché un allievo apprende meglio da più mentori. Tuttavia, sappiamo che alcuni mentori, specialmente quelli insicuri, preferiscono non condividere i loro allievi. Piuttosto, tendono ad attirarli (sia deliberatamente che involontariamente) in una ‘relazione esclusiva’, isolando loro e impedendo di cercare consigli o partnership con altri. Crediamo che questo rappresenti un approccio poco salutare e produttivo. In primo luogo, limita la crescita degli allievi e le loro capacità di imparare approcci, stili e strategie diversi da altri. In secondo luogo, rende gli allievi dipendenti da te per tutto, spesso portando a un elevato volume di comunicazioni e riunioni. In terzo luogo, limita la tua crescita come mentore, impedendoti di imparare dalla contaminazione delle conoscenze frutto del contatto con altri esperti nel campo degli allievi. Incoraggia gli allievi a prendersi dei rischi e a comunicare con gli altri. Se non altro, ti risparmierà tempo. Nel migliore dei casi potrebbe rivelarsi molto vantaggioso sia per loro che per te.

3.4 Regola 4: mantieni il fuoco acceso

Devi avere il tempo e il desiderio di incontrarti regolarmente con i tuoi allievi, rispondere alle domande e assicurarti che i loro progetti stiano progredendo. Ciò significa che devi essere disposto a sacrificare tempo ed energia per far sì che ciò accada. Se gli allievi hanno bisogno di un ‘via libera’ per un articolo, una domanda di concorso o un contatto con una persona interessata, assicurati di rispondere loro in modo tempestivo. I mentori che insistono per essere informati a ogni passo ma fanno aspettare gli allievi per diversi giorni, o addirittura settimane, diventano un ostacolo al successo. Non essere quel tipo di mentore.

Sottolineiamo questa regola perché è utile ricordare che il cronogramma degli allievi è di solito diverso dal tuo. Di solito è più breve. Tu hai già una posizione e sei un punto di riferimento (sicuramente valido) per la tua organizzazione. Gli allievi, d’altra parte, devono dimostrare di essere in gamba e spesso devono farlo alla svelta (ad esempio, durante lo stage o il periodo di prova iniziale). Questo è vero soprattutto per scadenze imminenti, come la partecipazione a bandi o la preparazione di presentazioni importanti che richiederanno il tuo feedback. I ritardi colpiscono in modo sproporzionato e sfavorevole gli allievi e i buoni mentori devono cercare di accelerare, non di rallentare, il successo.

3.5 Regola 5: tieniti pronto ad affrontare conversazioni difficili

Nella relazione stretta che si crea tra un mentore e gli allievi è normale che si presentino alcune divergenze. Una regola chiave del mentoring, quindi, è aspettarsele ed essere preparati per gestirle. Per avvicinarti e approcciare una questione delicata in modo professionale avrai bisogno di fermezza se vuoi raggiungere una risoluzione chiara. Se cerchi di essere una persona amica anziché un mentore non fai un favore a nessuno. Usa calma e chiarezza. E se i tuoi allievi hanno commesso un errore grave, cerca di comunicare bene riguardo alle azioni che devono essere intraprese per correggere il problema e ai tempi entro i quali dovrebbero verificarsi. Non lasciare mai gli allievi nell’incertezza su cosa fare quando qualcosa va storto.

Essere già preparati può avere poi ricadute estremamente positive.

Questo tipo di conversazioni non sono mai facili, vogliamo darti questo consiglio: un buon mentore dovrebbe saper distinguere fra la persona e il problema. Ringrazia ogni allievo con cui affronti questo tipo di situazioni per la sua franchezza e concludi ribadendo la tua fiducia nel suo carattere e nelle sue capacità. Ma non avere esitazioni nell’affrontare i problemi appena li vedi delinearsi. Fallo con fermezza, chiarezza ed empatia. I bravi mentori si concentrano su ciò che conta e analizzano le situazioni, rendendosi conto che la franchezza senza gentilezza equivale a crudeltà. E queste conversazioni difficili dovrebbero avere luogo in un ambiente privato, mai in pubblico.

Come abbiamo scritto sull’Harvard Business Review:

Prima degli incontri con gli allievi (soprattutto quelli da cui possono scaturire conversazioni difficili o feedback pesanti), cerchiamo consapevolmente di metterci nei loro panni prima e durante la conversazione: ciò ci ha reso più empatici e compassionevoli nel nostro ruolo di mentori. Riuscire in questo tipo di situazione quando si è giovani medici o accademici alle prime armi è difficile. I leader di vecchia scuola perdono di vista questo fatto e spesso sottovalutano le difficoltà che i loro allievi affrontano. Mettendoci nei panni degli allievi e facendolo deliberatamente diverse volte durante le nostre interazioni, abbiamo imparato a smussare l’asprezza dei consigli, talvolta difficili, che forniamo. Quando, ad esempio, critichiamo la presentazione non ottimale di un caso clinico pensiamo tra noi “lo studente sta facendo del suo meglio?” e forniamo il feedback di conseguenza.

3.6 Regola 6: essere disponibile

La contraddizione del successo è che, man mano che esso cresce, diminuisce la capacità del mentore di dedicarsi al lavoro che lo ha reso così richiesto. Molti professionisti si trovano quindi intrappolati in un vortice di riunioni, impegni pubblici e viaggi che si impadroniscono della loro agenda. Un programma così impegnativo è un ostacolo al soddisfacimento degli obblighi del mentore. Suggeriamo gli approcci seguenti per affrontare queste sfide:

3.7 Riepilogando

La mentorship consapevole è più di una semplice moda. La pratica richiede buona volontà, auto-riflessione e auto-apprendimento. Richiede che il mentore sia totalmente presente ‘qui e ora’ durante le conversazioni e le interazioni con l’allievo, indipendentemente da dove e come avvengano tali interazioni. Troppo spesso, la mentorship è vista come un biglietto per la popolarità, o come qualcosa che ‘devi fare’, senza una particolare attenzione alla responsabilità e all’importanza che il ruolo comporta. La mentorship può essere difficile, ma dovrebbe anche essere appagante. Hai una meravigliosa opportunità di plasmare un altro professionista e tutti i suoi futuri allievi. Seguendo le sei regole della mentorship consapevole, speriamo che tu possa diventare il miglior mentore possibile. Il futuro degli allievi del tuo settore dipende da questo.

3.8 Punti chiave

Parte 2

Per gli allievi

Capitolo 4

Guida di avvio rapido per allievi

Sebbene alcuni possano presumere che il mentore porti il peso più grande della responsabilità in una relazione di mentoring, non è così. Proprio come il segreto di una buona leadership è una buona capacità di creare dei sostenitori, il segno distintivo di una relazione di successo tra mentore e allievi è vedere quest’ultimi impegnati, produttivi e affidabili.

Un errore grave da parte degli allievi è non riconoscere di dover approcciare la relazione con il massimo impegno possibile. Senza il massimo sforzo degli allievi, la relazione può deteriorarsi rapidamente e alimentare criticità che potrebbero riflettersi negativamente sullo sviluppo professionale. Una carriera promettente può persino esserne offuscata. Inoltre, gli allievi possono perdere un’opportunità significativa di crescita e sviluppo, che potrebbe influenzare non solo la loro carriera, ma anche quella dei mentori e del settore nel suo complesso.

La maggior parte degli articoli sul mentoring si concentra spesso su ciò che il mentore dovrebbe fare nonostante a rischiare di più siano gli allievi. Nessuno dei testi sul mentoring menziona il fatto che gli allievi hanno un ruolo cruciale nel delicato equilibrio della relazione e devono anche avere una strategia definita per conseguire i propri obiettivi. Come i mentori, anche gli allievi hanno bisogno di una pianificazione attenta e ponderata sulle proprie possibilità di crescita. Data la natura asimmetrica della relazione, se la relazione di mentoring dovesse diventare problematica gli allievi hanno più da perdere dei loro mentori. Ecco, quindi, alcuni passi che di solito condividiamo con i nostri allievi per assicurarci che siano in grado di portare avanti una relazione gratificante.

4.1 Scegli il mentore saggiamente

Proprio come un mentore sceglie gli allievi giusti, dovresti essere altrettanto selettivo riguardo al potenziale mentore. Essere superficiali nella scelta del mentore potrebbe essere dannoso per te dal punto di vista professionale. Questo è particolarmente vero nel caso venga scelto un ‘mentore tradizionale’ – i criteri di scelta per sponsor, coach e connettori possono essere meno rigorosi.

Come fare a capire se un mentore è adatto ai tuoi bisogni? Ti suggeriamo di porti alcune domande riguardo a un potenziale mentore:

Se la risposta è «no» a una qualsiasi di queste domande, ti consigliamo vivamente di rivalutare se sia il mentore giusto per te. È molto meglio ritardare o modificare la tua decisione su un mentore per trovare la persona giusta piuttosto che cercare di tirare fuori ad ogni costo un risultato positivo da una relazione di mentorship mal assortita.

4.2 Fai subito attenzione alla disponibilità dei mentori

Se hai scelto mentori dal profilo eccellente, c’è un’alta probabilità che abbiano molto da fare. In effetti, una buona regola pratica è stimare che il mentore sia tre volte più occupato di quanto appare. Dopotutto, la maggior parte dei grandi mentori ha raggiunto un livello alto di professionalità e quindi ricopre molti ruoli e responsabilità che richiedono tempo. I migliori sembrano farlo con relativa facilità, ma fidati di noi, non è così.

Nonostante i loro impegni, sono entusiasti di investire il loro tempo per farti da mentore. Fantastico! Ma essere disposti ad aiutare non significa che abbiano un surplus di tempo per seguire ogni dettaglio o discutere degli aspetti minori. Tratta sempre il tempo dei tuoi mentori come una risorsa preziosa che deve essere utilizzata saggiamente e in modo produttivo.

Come puoi assicurarti di ottenere il massimo da ogni momento con il mentore e evitare di sprecare il tempo a disposizione?

4.3 Impara a gestire le riunioni in modo proficuo

Preparare una riunione con i mentori può essere stressante, specialmente se si tratta di una nuova collaborazione. Ma l’agenda non deve essere complicata. Includi i seguenti argomenti e scoprirai che le riunioni diventeranno un momento produttivo e istruttivo per entrambi:

Se stai seguendo le linee guida qui elencate per i tuoi incontri, scoprirai che conversazioni prolungate al di fuori dell’incontro di solito non sono necessarie. Ma a volte possono emergere questioni urgenti che richiedono il consiglio o l’approvazione del mentore per procedere. Quando ciò accade, assicurati di aver condiviso un protocollo per metterti in contatto con il mentore. Il nostro approccio è quello di chiedere ai nostri allievi di inviare una e-mail succinta (con la riga dell’oggetto che indica l’argomento e l’urgenza, se opportuno) con il quesito o la preoccupazione chiaramente espressa in ogni comunicazione. Chiediamo loro di utilizzare una tecnica di elevator speech: immagina di avere 30 secondi per parlare del problema e ottenere la nostra risposta, cosa diresti? Inizia con la domanda in grassetto a cui vuoi che il mentore risponda, seguita da due o tre brevi frasi di contesto che potrebbero essere necessarie per la decisione. Evita l’alternativa: un messaggio lungo con domande vaghe inserite nel testo. Il primo tipo di comunicazione rende più facile per il mentore comprendere la questione e darti una risposta in due minuti.

Hai maggiori probabilità di ottenere una risposta rapida. Inoltre, consente al mentore di rispondere utilizzando il proprio dispositivo mobile con un semplice sì o no.

4.4 Riepilogando

Come la mentorship, anche la menteeship (il ruolo dell’allievo nel mentoring) è una pratica che deve essere appresa nel tempo. Gli allievi migliori danno il via alla loro carriera scegliendo il mentore giusto e utilizzando le proprie competenze in modo appropriato.

Essere attenti a come e quando si comunica, preparare le riunioni per massimizzare i benefici e diventare produttivi, sono solo alcune delle competenze chiave dalle quali trarre beneficio durante la durata della mentorship. Imparare queste semplici tecniche ti aiuterà a diventare un allievo produttivo adesso e uno dei mentori più ricercato in futuro.

4.5 Punti chiave

Capitolo 5

Nove cose che rendono migliori gli allievi

Se hai già i tuoi obiettivi, un’etica lavorativa e una tua personalità non devi sacrificarti per rendere la tua esperienza di allievo la più gratificante possibile per i mentori. Tuttavia, nel tempo abbiamo avuto modo di apprezzare che quando alcune qualità sono presenti aumentano le probabilità di successo degli allievi. Metti queste indicazioni insieme alla tua conoscenza e determinazione e avrai una bussola per il raggiungimento dei tuoi obiettivi.

5.1 Riepilogando

Non devi stravolgere il tuo modo di essere per diventare un ottimo allievo. Abbiamo visto diverse tipologie di persone con personalità, convinzioni e stili di lavoro fra i più disparati raggiungere i loro obiettivi, diventando a loro volta mentori eccellenti, mettendo sempre al centro i loro valori e le loro credenze personali. Tuttavia, dovresti imparare da coloro che sono immersi nella pratica del mentoring da anni. Adotta le buone abitudini e le pratiche del mentore all’inizio della tua carriera per assicurarti di mostrare la tua miglior versione sin dall’inizio, posizionandoti ben al di sopra della media.

5.2 Punti chiave

Capitolo 6

Attenzione alle mine anti-allievo

Un allievo giudizioso è sempre consapevole di essere maturo, responsabile e ambizioso. Sfortunatamente, molti allievi ‘diversamente bravi’ danno troppa importanza all’apparenza, volendo sembrare degli esperti fin dall’inizio. Questa ossessione per l’immagine non solo è inutile; può anche portare a una serie di errori pericolosi. Le chiamiamo ‘mine anti-allievo’ e possiamo indicarti i passi del percorso da percorrere su questa strada a volte insidiosa senza ‘saltare in aria’.

Offriamo questo consiglio perché abbiamo conosciuto troppi allievi che hanno sofferto perché sono ‘saltati in aria’ a causa delle mine anti-allievo: un fatto triste, poiché molti di questi passi falsi possono essere evitati. In questo capitolo suggeriremo i modi per evitare le trappole comuni in cui cadono gli allievi.

6.1 Impara quando dire «no»

Innanzitutto, impara a dire «no» educatamente. Essere una ‘persona che dice sempre sì’ non ti renderà particolare favore; né a te, né a chiunque altro. Ad esempio, se ti impegni in progetti che non sono rilevanti per la tua carriera, finirai per disperdere energie e questo esiterà rapidamente in un lavoro di bassa qualità e in una reputazione compromessa. Ma qual è il modo migliore per dire «no» a cose che potrebbero avere poco valore per te? Innanzitutto, decidi se rifiutare sia un’opzione; in base all’organizzazione tua e del tuo capo, potrebbe non esserlo. Tuttavia, se hai autonomia nella scelta dei progetti su cui lavorare, considera l’approccio ‘Sì-No-Sì’, anche detto «Il no positivo» di William Ury. Per spiegare, se ti viene chiesto di svolgere un compito che sembra una grande perdita di tempo, chiediti se l’incarico si adatta ai tuoi obiettivi e alle tue priorità. In caso contrario, rifiutando questa offerta, stai dicendo «sì» ai tuoi obiettivi e alle tue priorità. In secondo luogo, dì un no sincero ma diretto con una spiegazione: «Mi dispiace, ma durante questa fase critica della mia carriera, dovrò concentrarmi su X (i tuoi obiettivi e priorità) e questo progetto non rientra in questa categoria». L’aspetto finale è dire «sì» alla relazione. Non vuoi farti un nemico, quindi sarà importante concludere con un tono piacevole e cooperativo. Per esempio: «Anche se non sono in grado di assisterti in questo momento data la scadenza imminente del mio contratto (menziona pure in questa fase altre priorità), per favore fammi sapere se posso aiutarti con altri progetti quando, si spera, le cose si alleggeriranno un po’ di più. Soprattutto i progetti legati a X, Y o Z che cercano davvero di far crescere la mia esperienza in quelle aree». Inoltre, puoi aiutare la persona che ti ha contattato indirizzandola ad altri che potrebbero essere in grado di aiutarla con questo lavoro.

6.2 Sentirsi sicuri di sé

I mentori, in genere, non vogliono essere disturbati per avallare o firmare tutto ciò che fai. Quando il mentoring si basa sulla fiducia, puoi sentirti sicuro di portare avanti i progetti senza la necessità del permesso esplicito del tuo mentore. Sarebbe ottimo se tu riuscissi a trattare questo argomento fin da subito in modo da sapere cosa necessita del parere del tuo mentore e cosa puoi fare da solo. E ricorda che stai ancora imparando, quindi ci saranno cose che non sai. Dare risposte errate o prendere decisioni affrettate probabilmente non servirà né a te né al mentore.

6.3 Chiedi aiuto quando ne hai bisogno o sei in dubbio

Non aver paura di chiedere consigli o assistenza al mentore quando ritieni che sia necessario. Dopotutto, questo fa parte di ciò che dovrebbero fare i bravi mentori e i bravi allievi. Se si tratta di una domanda semplice di cui pensi di conoscere la risposta, invia una breve e-mail di due o tre frasi sul contesto e una richiesta di risposta di tipo «sì/no». La maggior parte delle volte questo è tutto ciò di cui hai bisogno (come già argomentato nel capitolo 4). Se il problema è più complesso, mettilo all’ordine del giorno della prossima riunione. Ricorda, le riunioni sono il momento ideale per discutere le tue esigenze e richieste: un’agenda che lo delinei in anticipo può essere preziosa.

6.4 Focus sulla comunicazione

Anche se può sembrare un cliché affermare che un buon mentoring richiede una buona comunicazione, abbiamo scoperto che questo è un fatto universale. Nessun mentoring può prosperare, o addirittura sopravvivere, senza un dialogo aperto e onesto. Inizia a sentirti padrone dell’arte delle discussioni positive con i tuoi mentori. Impara a comunicare in maniera fluida e chiara in modo che non ci siano dubbi su ciò che sta accadendo, quale sarà il prossimo passo e dove stai andando. Se non sei sicuro di ciò che ti viene raccomandato o non comprendi quali siano i passaggi successivi, chiedi chiarimenti prima di impegnarti o prova a fare la sintesi di ciò che hai capito. Mantenere questo tipo di comunicazione a ‘circuito chiuso’ aiuta a garantire che tu e il tuo mentore siate sulla stessa lunghezza d’onda e abbiate le stesse aspettative.

6.5 Essere sinceri e onesti

Gli errori non fanno solo parte del tirocinio; sono preziose occasioni di crescita e di riflessione. Ogni mentore si aspetta sempre che i propri allievi commettano degli errori di tanto in tanto. Quando ciò accade (e accadrà), ricordati di essere sincero e onesto. Incolpare gli altri, risentirsi per le critiche costruttive o trovare scuse per un lavoro scadente o in ritardo non ti servirà a niente nel breve, medio o lungo termine. Quando commetti un errore, dillo e metti in atto idee e strategie per evitare che si ripetano incidenti simili in futuro. La tua onestà e disponibilità ad ammettere la colpa saranno ammirevoli e non comuni. Cercare di volare basso o evitare il tuo mentore (il cosiddetto ‘mimetismo’) non ti aiuterà. Alla fine, il tuo mentore scoprirà cosa hai fatto (o non hai fatto) e la relazione e la tua carriera potrebbero rapidamente precipitare. Ricorda il nostro consiglio precedente: se ci sono ostacoli sul cammino del tuo lavoro, discutili con il tuo mentore prima possibile (capitolo 5). Un buon mentore non ti biasimerà mai per non aver fatto progressi se sa quali sono gli ostacoli. Ma ti daranno la colpa se non li tieni informati.

6.6 Attenzione alle cattive pratiche di mentorship

Sebbene sia raro, sappiamo di mentori che, sfortunatamente, assegnano agli allievi compiti senza senso o chiedono loro di concentrarsi su progetti non correlati ai loro interessi. Chiamiamo questi mentori ‘sfruttatori’. Gli sfruttatori vanno bene per far crescere i manager, ma non gli scienziati o i pensatori creativi. Sono dei veri e propri controllori e vogliono semplicemente che le persone facciano il lavoro per loro. Un’altra variante sono i cosiddetti ‘dirottatori’: coloro che prendono l’idea di un allievo senza dargli il dovuto credito (o, francamente, derubandolo). I dirottatori possono presentarsi in varie forme, ma storie di mentori che abbiano preso il posto del primo autore nei manoscritti o che abbiano presentato progetti fatti da allievi per richieste di sovvenzioni come proprie, etichettando con il proprio nome idee degli allievi purtroppo non sono rare nella comunità scientifica. Come allievo, devi stare attento a questi comportamenti eclatanti. Non tollerarli. Se ti trovi in questa situazione, ti consigliamo quanto segue: in primo luogo, discuti apertamente le tue preoccupazioni con il tuo mentore e offrigli l’opportunità di spiegarsi. È possibile che alcuni mentori non siano consapevoli di come questa attività possa danneggiare la tua crescita. Tuttavia, se il comportamento persiste, valuta la possibilità di trovare un nuovo mentore o di parlane con altri membri del tuo gruppo di mentoring. Essere sfruttato da un mentore non aiuterà la tua carriera e potrebbe portarti in un vicolo cieco.

6.7 Riepilogando

Molti degli errori commessi dagli allievi all’inizio della loro carriera sono comuni ed evitabili. Stai attento a queste insidie e metti in atto strategie per prevenirle o gestirle. Quando si verificano degli errori, ammetti onestamente l’accaduto e cerca di trarne fuori un insegnamento.

6.8 Punti chiave

Capitolo 7

Interrompere i rapporti con i mentori

Purtroppo, il mentoring può fallire per molte ragioni. La peggiore è dovuta al comportamento imprudente di un mentore. Questi tipi di comportamenti devono essere affrontati immediatamente. Se lasci che un mentoring improduttivo o soverchiante continui, rischi di compromettere la tua professionalità. Come abbiamo brevemente accennato nel capitolo precedente, i comportamenti problematici di mentoring includono:

Allievi: non diventate complici e non lasciate che questi tipi di comportamenti si perpetuino nel tempo. Rischiate l’esaurimento personale e la morte professionale quando un mentore è negligente o dannoso a causa del suo potere. Un cattivo mentore può – e deve – essere fermato con una o più di queste strategie:

Sebbene sia impossibile fornire un approccio unico per tutte queste situazioni difficili e spesso emotivamente strazianti, offriamo tre suggerimenti generali. Innanzitutto, assicurati di avere una soluzione alternativa prima di terminare la relazione di mentoring. Idealmente, avrai identificato qualcuno che ha già accettato di essere il tuo nuovo mentore per il futuro. In secondo luogo, una volta presa questa decisione, vai avanti e non ritornare sui tuoi passi, anche se il mentore originale promette di cambiare. Presumiamo che tu abbia già avuto alcune discussioni sincere e che il mentore non abbia mai cambiato i suoi modi, non c’è motivo di credere che lo farà adesso. Cedere e dargli ancora un’altra possibilità è solo uno spreco di tempo e di energia.

Infine, se vuoi che la relazione finisca nel miglior modo possibile ricordati che hai scelto questo mentore per un motivo: il suo successo sul campo, le sue connessioni o la sua capacità di guidare con successo gli altri. Questo potrebbe ancora essere vero. Tuttavia, quello che è cambiato è che ti sei reso conto che la relazione non contribuisce al tuo successo come pensavi. Non è questo il momento di lanciare accuse o sferrare attacchi personali. A condizione che il mentore non abbia superato alcun confine accettabile (ad esempio, molestie sessuali, discriminazione razziale, evidente cattiva condotta scientifica, abuso criminale), le battaglie pubbliche tra un mentore affermato e un allievo relativamente sconosciuto, di solito, non finiscono bene per l’allievo. Pertanto, in assenza di tali problemi, consigliamo di tentare una separazione amichevole e professionale quando possibile. E se questi fossero purtroppo parte del problema, sarebbe importante adottare le misure appropriate come indicato dalle policy della tua organizzazione. Non cercare mai di affrontarle da solo.

7.1 Riepilogando

Essere un buon allievo è una questione di consapevolezza. Devi essere sempre cosciente del tuo comportamento professionale e della tua etica del lavoro. Allo stesso modo, devi mantenere la coerenza fra ciò che hai promesso e ciò che stai mantenendo. Ma dovresti anche essere onesto rispetto al comportamento dei tuoi mentori. Permettere a un mentore di approfittarsi di te, o di abbandonarti senza gli strumenti di cui hai bisogno, potrebbe essere disastroso. Assicurati che il mentoring inizi su una strada bella ampia e a doppio senso, in cui entrambe le parti comprendono le proprie responsabilità. Quindi, fate delle valutazioni periodiche per assicurarvi che entrambi stiate ancora beneficiando del rapporto. Se hai scelto mentori che rispetti e ammiri (e speriamo che tu lo abbia fatto!), dovresti scoprire che il mentoring è un importante ‘crescendo’ del tuo processo di apprendimento, che ti trasforma nel professionista che desideri diventare. Dovresti anche capire quanto sia difficile trovare un bravo mentore e se lo hai trovato pensare a come ringraziarlo. Questo è il ciclo di vita di un buon mentoring!

7.2 Punti chiave

Parte 3

Per entrambi

Capitolo 8

Mentoring inter-generazionale: come trovare punti in comune

Abbiamo discusso i modi per scegliere un allievo ideale e illustrato strategie per ottenere il massimo dal mentoring. Crediamo che questi suggerimenti ti saranno utili nella maggior parte dei casi. Tuttavia, un altro fattore cruciale viene spesso trascurato: il divario generazionale. È facile dire e pensare che l’età e le influenze generazionali non contino o non abbiano importanza nel mentoring. Per quale motivo guidare qualcuno e motivarlo a dare il meglio di sé dovrebbe essere ostacolato da differenze anagrafiche o culturali? Abbiamo visto buoni rapporti di mentoring perdere slancio a causa di queste differenze. Potremo chiamarle semplicemente strade diverse per raggiungere la stessa destinazione. Ma ogni strada è segnata dalle esperienze passate e dall’educazione di una persona. Talvolta può essere difficile vedere che esiste un altro modo per arrivare e ottenere risultati straordinari mentre stiamo percorrendo quella strada. Specificatamente per gli obiettivi che questo libro si pone parleremo soprattutto dei Millennial: cresciuti in un ambiente nettamente diverso rispetto alle generazioni precedenti. Man mano che le nuove generazioni cresceranno nei propri ambienti avranno prospettive diverse rispetto ai Millennial. Infatti, la generazione successiva le ha già! Se i tuoi allievi sono Millennial (nati nel periodo 1981-2000), potrebbe essere necessario modificare il modo di essere mentore per adattarlo allo stile e alle prospettive degli allievi. Queste potenziali sfide sono in realtà opportunità uniche per realizzare grandi cose con il tuo allievo Millennial; il vostro rapporto può diventare estremamente produttivo se imparate entrambi ad abbattere le differenze generazionali e gli stereotipi. Gli allievi Millennial possono certamente avere la stessa spinta e motivazione di quelli della Generazione X (1965-1980) o dei Baby Boomer (1946-1964). Ma il loro modo in di lavorare con gli altri è spesso nettamente diverso. Di conseguenza, i mentori più anziani potrebbero sentirsi frustrati o arrivare alla conclusione che gli allievi non rispettano le regole implicite del mentoring. Ciò può portare a problemi di comunicazione e inutili esasperazioni per entrambe le parti: sicuramente questo non è il modo di impostare un mentoring costruttivo e avviare un’esperienza di apprendimento gratificante. Abbiamo assistito a moltissime relazioni di mentoring entusiasmanti e prolifiche andare oltre i confini generazionali. Se hai l’opportunità di fare da mentore a un Millennial, prendi in considerazione le seguenti strategie per aiutare entrambi a trarre il massimo dalla relazione. Ovviamente non possiamo presupporre che tutti gli individui appartenenti a un qualsiasi gruppo generazionale siano nello stesso modo: proprio come degli epidemiologi facciamo generalizzazioni con la speranza che le incomprensioni intergenerazionali possano essere ridotte al minimo.

8.1 Proponi incontri brevi e mirati

È facile dimenticare quanto il mondo in continua evoluzione plasmi e formi i giovani che vi sono cresciuti. Trent’anni fa internet non aveva alcun ruolo nella maggior parte dei luoghi di lavoro. Eppure, oggi, i nostri allievi e la futura forza lavoro non potrebbero immaginare un mondo senza di esso. I Millennial sono abituati ad avere un mondo di informazioni a portata di mano tramite smartphone e altri dispositivi mobili. Desiderano una comunicazione istantanea (e concisa) tramite i social media e vie simili. Questi strumenti hanno trasformato i Millennial in una generazione che prospera grazie all’accessibilità e alla collaborazione in un modo che non esisteva quando alcuni mentori hanno iniziato la loro carriera. Questa non è una brutta cosa. Devi semplicemente comprendere i loro processi mentali, proprio come loro dovrebbero lavorare per comprendere i tuoi. I Millennial potrebbero essere più propensi a inviare una breve e-mail o intervenire quando hanno una domanda mentre stanno lavorando a un progetto. Non stanno cercando di infastidirti, sono semplicemente abituati a un modo istantaneo e mirato di lavorare con gli altri. Dover aspettare fino all’incontro programmato della prossima settimana non è il modo in cui sono stati abituati a pensare. Riteniamo che momenti di confronto frequenti e brevi con i Millennial possano essere un modo estremamente efficiente per realizzare le cose. Quindi accetta l’incontro non programmato di cinque minuti. Queste sessioni di micromentoring (riunioni frequenti, brevi e altamente mirate per portare a termine qualcosa di specifico) possono consentire al tuo allievo di avere rapide verifiche con te quando necessario. Questo approccio è simile al coaching e fa risparmiare gran parte del tempo che altrimenti verrebbe dedicato a riunioni più lunghe. Oggi siamo tutti abituati alle continue interruzioni di e-mail e messaggi di testo. Se hai davvero bisogno di un po’ di tempo per concentrarti senza distrazioni, mettiti d’accordo con gli allievi in modo che sappiano quando è possibile interrompere e quando dovranno aspettare.

8.2 Metti da parte la gerarchia

Il tradizionale ‘ruolo subordinato’ che molti mentori si aspettano dagli allievi, non è familiare ai Millennial. Ciò non significa che non rispettino i loro superiori. Piuttosto, i Millennial sono abituati a una struttura più aperta e piatta che consente loro di comunicare con tutti, dal nuovo stagista al presidente dell’azienda o al direttore del dipartimento, senza doversi preoccupare di ‘passare attraverso i canali adeguati’. Si è tentati di giudicare affermando: «dovrebbero imparare a stare al loro posto», quando non seguono quello che molti potrebbero considerare il normale protocollo per parlare con gli apicali dell’azienda o del dipartimento. Tuttavia, questo non è un approccio utile per costruire una partnership. È probabile che il tuo allievo Millennial stia semplicemente cercando di essere efficiente. Potrebbero pensare che passare attraverso due persone per potersi rivolgere al direttore amministrativo o al capo dipartimento sia una perdita di tempo, soprattutto quando possono inviare rapidamente un’e-mail direttamente a quella persona. Dopotutto, se riescono a ottenere le informazioni di cui hanno bisogno senza disturbare nessun altro, perché non dovrebbero? Spesso pensano anche che tali atti dimostrino considerazione e motivazione. Ricorda, la loro generazione semplicemente non è abituata alla gerarchia. In un’epoca in cui è possibile contattare istantaneamente quasi chiunque nel mondo tramite internet, il modello di riferimento per questi allievi è molto diverso. Tuttavia, la gerarchia potrebbe non essere così aperta a nuovi approcci e, rivolgendosi direttamente all’apicale, gli allievi potrebbe subire critiche da chi considera inappropriato questo modo di agire oppure dalla stessa persona a cui in prima battuta si sono rivolti. Insegna al tuo allievo come orientarsi nella gerarchia della tua organizzazione: cosa funziona, cosa non funziona, chi è più o meno accessibile, qual è la cultura diffusa.

8.3 Concentrati sull’obiettivo e non sul processo

I Millennial sono costantemente alla ricerca di un significato più profondo: uno scopo. Per loro conta la destinazione, non il viaggio. Sono interessati a fare la differenza e ad avere un impatto sui loro mentori, sul team e sul mondo che li circonda. A loro non interessano i dettagli o cosa un mentore potrebbe pensare sui modi di lavorare o sulla serie di passaggi che dovrebbero essere seguiti. Piuttosto, pensano di essere abbastanza svegli e capaci da capire le cose da soli.

Spesso utilizzeranno l’infinita gamma di risorse digitali a loro disposizione per svolgere il lavoro meglio del mentore e a volte capita riescano a insegnare al mentore due o tre cose nel corso della relazione. Altre volte potrebbero aver bisogno di una guida, anche quando non pensano di averne bisogno. È compito del mentore essere in grado di accertare quando l’allievo è in grado di gestire qualcosa da solo e quando è il momento di intervenire e aiutare a prevenire giudizi sbagliati o errori che potrebbero far deragliare la carriera degli allievi. Ciò che attrae e motiva i Millennial è sapere che il lavoro che stanno svolgendo ha uno scopo e farà la differenza. Pertanto, i parametri abituali utilizzati dalle generazioni più anziane – fama, fortuna, riconoscimenti, misurazioni specifiche della professione come gli indici delle citazioni – potrebbero essere meno rilevanti.

Piuttosto i Millennial potrebbero rispondere a valori non tradizionali: in che modo questo renderà il mondo un posto migliore? È interessante per me? Renderà felici me e gli altri? I mentori in grado di progettare un quadro più ampio del lavoro da svolgere, di come potrebbe aiutare l’umanità o di come un particolare progetto possa portare a contributi che vanno oltre i parametri accademici, stanno quindi attirando l’attenzione dei Millennial. Allo stesso tempo, il mentore deve trovare un modo per convincere l’allievo che i parametri professionali, come citazioni, pubblicazioni o presentazioni in occasione di eventi professionali, sono importanti. Tali parametri avranno un impatto non solo sulla loro futura carriera, ma anche sulla loro capacità di raggiungere obiettivi più elevati. Coloro che riescono a fare tutto ciò, e lo fanno bene, hanno maggiori probabilità di altri di avere relazioni positive con i Millennial.

8.4 Riepilogando

È facile supporre che il diverso approccio adottato dai Millennial possa portare a pensare che non siano pazienti, rispettosi o collaborativi. Per la maggior parte, i Millennial (come tutte le generazioni prima e dopo di loro) vogliono le stesse cose che vuoi tu, tendono semplicemente a ottenerle in un modo diverso, è semplicemente la diretta conseguenza del mondo in cui sono cresciuti. I Millennial possono insegnarci molto sull’empowerment e sull’impegno, poiché utilizzano la loro rete professionale e l’accesso alla comunicazione istantanea a vantaggio di tutti. Il tuo compito, in qualità di mentore, è guidarli verso un percorso professionale di successo e verso le virtù che scavalcano i confini generazionali: onestà, integrità, rispetto e duro lavoro.

8.5 Punti chiave

Capitolo 9

Mentoring e diversità: la questione di genere

Quando pensi a uno dei tuoi allievi, quale immagine ti viene in mente? Immagini qualcuno come te? Con un background culturale ed etnico simile? Oppure immagini qualcuno con una particolare attitudine, background, formazione e provenienza? Durante la stesura di questo libro abbiamo avuto un dibattito molto acceso su come affrontare il tema del mentoring nella diversità. È stato chiaro fin da subito che la questione della diversità era abbastanza importante da meritare un capitolo a parte. Perché? Oltre a promuovere l’equità, un gruppo o una forza lavoro diversificata è fondamentale per massimizzare i contributi innovativi e rilevanti in qualsiasi campo. Squadre diversificate (e definiamo diversità in senso ampio) forniscono punti di vista variegati che, in definitiva, avvantaggiano te, la tua organizzazione e il tuo settore nel suo insieme. Quando non si dà a un gruppo in particolare la possibilità di mostrare ciò che vale, interi settori si impoveriscono perché perdono il potenziale enorme dato da una forza lavoro frutto di percorsi di vita diversi con molteplici conoscenze e prospettive. Oggi, e sempre di più nell’immediato futuro, il mentoring sarà un elemento chiave per promuovere e garantire la diversità. Alla luce di ciò, non includere questo argomento sarebbe una mancanza. Riconosciamo anche, tuttavia, che, sebbene molte questioni affrontate dalle minoranze siano simili, sono anche distinte. Interi capitoli, o addirittura libri, potrebbero essere dedicati al tema del mentoring rivolto a gruppi potenzialmente discriminati. Piuttosto che generalizzare su tutti i tipi di diversità o rischiare di semplificare eccessivamente una questione complessa, abbiamo deciso di fornire una discussione approfondita sul mentoring per una particolare componente della società che ha lottato per l’equità: le donne. Idealmente, alcune delle lezioni di cui discutiamo in questo capitolo possono applicarsi anche ad altre situazioni. Perché le donne? Abbiamo già accennato ad alcune delle difficoltà affrontate dalle donne, in particolare legate al mentoring. Le donne hanno molte meno probabilità di essere guidate o sponsorizzate. Questo deficit probabilmente gioca un ruolo nel continuo divario retributivo, di promozione e di leadership che le donne affrontano nell’ambito professionale. E poiché ci sono poche donne attualmente in ruoli di leadership, spesso spetta agli uomini fare da mentori alle donne. Eppure gli uomini (soprattutto dopo i movimenti #MeToo e Time’s Up) sono spesso riluttanti a fare da mentore o a stare da soli con le allieve. Fortunatamente, attraverso campagne come #HeForShe, molti uomini stanno imparando e hanno iniziato a prendere parte al dibattito. Al di là delle argomentazioni morali a favore della diversità e dell’equità di genere, il mentoring oltre la diversità può essere estremamente benefico per il mondo accademico o qualsiasi altra organizzazione. La diversità rende la comunicazione più aperta e può migliorare la creatività. Le organizzazioni diventano più produttive. E gli allievi che altrimenti rischierebbero di sentirsi limitati nell’accesso a possibilità di crescita, impareranno cosa serve per raggiungere i propri obiettivi, aprendo così a sé stessi e ai propri allievi un mondo di possibilità. È importante sottolineare che non tutti i nostri suggerimenti si applicheranno a tutti poiché la cultura influenza fortemente il genere e le norme di genere. La comunicazione aperta senza presupposti o pregiudizi è sempre la regola migliore. Tuttavia, entro questi limiti, suggeriamo diverse raccomandazioni per garantire che tutti gli allievi ricevano il mentoring di alta qualità che meritano.

9.1 Per i mentori

9.1.1 Fai un passo indietro e valuta come fai mentoring

Il primo passo verso il mentoring non discriminatorio è essere consapevoli di dare pari opportunità a tutti. Ciò significa mentoring, sponsorizzazione, coaching e creazione di connessioni per le persone indipendentemente dal loro genere, dal loro aspetto, da ciò in cui credono e dalla loro provenienza. Anche le piccole cose, come i messaggi di testo, fare riferimento e richiamare le persone per i loro risultati, possono essere ben valutate dai mentori. La lingua è importante: usa gli stessi termini per tutti. Ad esempio, gli aggettivi stereotipici: le donne sono definite come ‘operose’ e ‘premurose’ mentre gli uomini sono descritti come ‘preparati’, ‘ambiziosi’ o ‘qualificati’. Cerca di acquisire la consapevolezza di quale sia il tuo comportamento e quali i tuoi pregiudizi personali e cerca di distribuire il tuo tempo, la tua energia e i tuoi riconoscimenti nel modo più equo possibile. È anche importante sapere che alcuni individui potrebbero non essere così motivati nel perseverare nel mentoring così efficacemente come altri. Ricerche hanno dimostrato che le donne hanno meno probabilità di chiedere mentoring o sponsorizzazione rispetto ai loro colleghi maschi. Ciò significa che potrebbe toccare al mentore tenere gli occhi aperti per individuare i talenti da scoprire. Avendo fatto da mentori a molte donne nella nostra carriera, possiamo dirti inequivocabilmente che dovresti farlo! Ne vale la pena e ha arricchito enormemente le nostre carriere.

9.1.2 Comportati in maniera professionale

Quando sei con il tuo allievo, ti consigliamo di comportarti come se gli altri stessero osservando la scena. Ciò non significa, per esempio, che nel caso tu sia di genere maschile lasciare la porta aperta quando sei da solo con un’allieva, ma significa che dovresti mantenere il tuo linguaggio e le tue azioni su un livello professionale. Non è nemmeno necessario che tu ti comporti diversamente. Piuttosto, occorre essere professionale indipendentemente da chi hai davanti. Metti in pratica buoni comportamenti e agisci sempre con correttezza. Le persone a cui fai da mentore imparano costantemente da cosa dici, come lo dici e come ti comporti. Se ti comporti in modo poco professionale in privato, lo faranno anche loro.

Il linguaggio che usi sarà comunque percepito come colmo di significati non intenzionali, anche se questo non è affatto il tuo intento. Infine, essendo il mentore la persona con più potere, non iniziare mai il contatto fisico. Se ti senti a tuo agio, puoi ricambiare l’abbraccio/la stretta di mano/il cinque che ti viene offerto. Altrimenti, ricorda che ogni persona ha un diverso livello di comfort con il contatto fisico. Non sai quale sia il loro. Se inizi, potrebbero sentire il bisogno di acconsentire al contatto fisico a causa della differenza di potere. Questo crea disagio e può diminuire la tua efficacia come mentore.

9.1.3 Ognuno ha la propria storia

Solo perché il tuo allievo è una donna, non dare per scontato che lei… allora… bambini… famiglia… equilibrio tra lavoro e vita privata. Non fare supposizioni. Ciò è particolarmente vero per le donne in gravidanza (o che lo sono state da poco) che corrono un alto rischio di subire pregiudizi e discriminazioni. Pensi che un’allieva non vorrà viaggiare o lavorare la sera perché ha appena avuto un bambino? Chiediglielo. Potrebbe essere vero. Ma potrebbe anche non esserlo. Non tutti hanno le stesse priorità e obiettivi, quindi evita di fare supposizioni. La comunicazione qui è fondamentale. Non escludere la tua allieva dalle opportunità perché presumi che non sia interessata.

9.1.4 Non escludere nessuno dall’opportunità di lavorare in rete

Le esperienze con rapporto uno a uno possono spesso migliorare le relazioni di mentoring e il legame. Usa in questo caso l’intelligenza. Considera la possibilità di bere una tazza di caffè insieme invece di un drink. Incontrarsi in uno spazio comune a lavoro è meglio che fuori sede. Però se decidi di bere qualcosa, assicurati che nessuna delle due parti corra il rischio di esagerare (questo è vero indipendentemente da chi siano i tuoi allievi). Distinguere le attività private e sociali (per esempio un’uscita per giocare a golf che include solo uomini) dagli eventi di mentoring professionale. Se alcune allieve non vengono invitate a partecipare a un evento di mentoring professionale in base al loro genere (o ad altre caratteristiche) si tratta di un pessimo mentoring.

9.1.5 Evitare di recitare un copione di genere

I copioni di genere si riferiscono a norme sociali che mettono in relazione, attraverso dei cliché, identità, comportamenti e relazioni. Ad esempio, un mentore maschio può inconsciamente attivare un copione di genere e limitare l’autonomia di un’allieva di genere femminile. Cerca di essere consapevole di quando ciò potrebbe influenzare il modo in cui tratti i tuoi allievi. Vuoi fare il salvatore? Cerca invece di dare loro gli strumenti per salvarsi da soli. In questo modo, li aiuti ad acquisire competenze che potranno utilizzare in futuro e consenti loro di sfruttare appieno il loro potenziale. Allo stesso modo, grazie alle aspettative culturali, le donne spesso si sentono più a loro agio nell’esprimere le emozioni rispetto agli uomini. Ciò non significa che siano ‘emotive’ o ‘instabili’. Significa che sono appassionate e impegnate. Anche se questo può significare che vedi più lacrime tra le allieve di genere femminile, significa anche che potrebbero essere più capaci di cogliere e affrontare le dinamiche non dette in una stanza. Questa abilità potrebbe renderle più brave nel creare consenso, creare reti e risolvere i problemi. Quindi, invece di indietreggiare, sentiti a tuo agio con le emozioni. Ciò andrà a beneficio tuo e dei tuoi allievi.

9.2 Per gli allievi

9.2.1 Assicurati di avere una squadra di mentoring

Abbiamo già sottolineato l’importanza di avere più di un mentore. Ma avere un gruppo di mentoring può essere particolarmente vantaggioso per gli allievi di genere femminile. L’allievo generalmente rischia di più se la relazione si inasprisce. Avere un gruppo di mentoring a cui rivolgersi può aiutare a proteggerti dalle conseguenze di dover interrompere una relazione importante (soprattutto se ciò deve essere fatto rapidamente). Questo team può anche fornire supporto emotivo e appoggio politico se i mentori si comportano male. Un altro suggerimento è quella di avere donne nel gruppo di mentoring. Potrebbe, però, essere difficile trovare una donna (dato il basso numero di donne in posizioni di comando in sanità). Tuttavia, avere una donna senior come mentore (o coach) può portare un punto di vista diverso quando si discutono questioni che potrebbero non farti sentire a tuo agio.

9.2.2 I conflitti accadono, affrontali con serenità

Socializzare è utile a tutti e serve anche a farsi apprezzare. E in generale essere cortesi reca giovamento; ma avere un approccio eccessivamente tarato sul fare quello che gli altri si aspettano da te può essere dannoso. Occorre ricordare infatti che anche l’onestà e la franchezza sono apprezzate. Per esempio, come discusso nel capitolo 6, è importante imparare a dire «no» ai progetti che non si allineano bene con i tuoi obiettivi e le tue altre attività professionali. Allo stesso modo, lasciare che un piccolo disaccordo si inasprisca, danneggia tutti e distrugge la fiducia. Vogliamo essere chiari, ti consigliamo di non fare polemica. Tuttavia, è importante sentirsi a proprio agio nell’esprimere il disaccordo in modo diretto e costruttivo, soprattutto con il proprio mentore. Come per molte cose, la pratica rende perfetti. Esercitati a dissentire con calma (concentrandoti sempre sui fatti, mai sulla persona) davanti allo specchio o con un amico. Prova a utilizzare l’approccio ‘Sì-No-Sì’ di William Ury (come discusso nel capitolo 6). Sforzati di impegnarti in una discussione difficile inserendo l’argomento nell’agenda della riunione di mentoring. Più ti eserciterai a parlare apertamente e ad affrontare i conflitti in modo sano, più ti sentirai a tuo agio.

9.2.3 Essere professionali

In un mondo perfetto, non saremmo giudicati per il nostro aspetto esteriore. Ricorda che gli esseri umani esprimono i loro giudizi iniziali su chi sei e quanto sei capace pochi secondi dopo che è avvenuto l’incontro. Insieme al giudizio arrivano gli stereotipi, particolarmente in agguato per le donne. Anche se non avvalliamo affatto la rinuncia totale all’espressione di uno stile personale o l’uso obbligato di un abbigliamento contrario alle proprie convinzioni personali o religiose, riteniamo che in un contesto professionale il decoro professionale nel vestiario sia un buon compromesso. Il tuo modo di vestire, se curato con intelligenza, può diventare un mezzo per ‘elevarsi’. Vesti con uno stile leggermente più curato rispetto al tuo livello attuale (cosa indossano i capi?). Usa ciò che indossi per darti un’immagine che faciliti il tuo percorso di crescita professionale. Piuttosto, indossa capi di abbigliamento in linea con il ruolo al quale aspiri.

9.2.4 Per un po’ puoi improvvisare, poi renditi conto che non lo stai facendo più

La fiducia è una qualità molto apprezzata tra i leader. Dopotutto, è difficile seguire qualcuno che sia insicuro o titubante. Anche se la fiducia non significa necessariamente competenza, è logico che se sei competente, diventerai sempre più efficace e, una volta diventato più efficace, potrai iniziare a sentirti più sicuro. Sfortunatamente, questa logica non sempre si applica a coloro – e non sono pochi – che soffrono della ‘sindrome dell’impostore’. La sindrome dell’impostore si verifica tutte le volte che persone di successo iniziano a dubitare delle proprie capacità e temono di ricoprire immeritatamente la loro posizione e quindi iniziano a sviluppare uno strano senso di colpa e anche il timore di esser scoperti come impostori. Sebbene tutti possano soffrire di questa condizione psicologica, le donne, le minoranze e i dipendenti di ‘prima generazione’ (quelli che sono i primi nella loro famiglia a svolgere un determinato tipo di lavoro) hanno livelli di incidenza più elevati (e manifestazioni più durature) di sindrome dell’impostore. Le donne potrebbero aver incontrato o essere state a contatto con persone che hanno sempre messo in discussione le loro capacità, il loro ruolo o la posizione di leadership solo per un mero pregiudizio legato al genere. Sfortunatamente, la mancanza di fiducia nelle proprie capacità può portarti a diventare eccessivamente dipendente dal supporto e dai consigli del mentore. Questo può essere stancante e può richiedere al mentore un gravoso impegno di tempo. Cerca di non cadere in questa situazione mettendo a punto un piano per affrontare i problemi che potrebbero sorgere. Consulta i tuoi colleghi su problemi meno importanti che non richiedono il consiglio del tuo mentore. All’inizio, però, potresti dover uscire allo scoperto e prenderti qualche rischio accettando di doverti buttare in qualcosa che non conosci e cercare di comprenderlo mentre lo stai vivendo. Agisci con fiducia. Questo può aiutarti ad alleviare l’ansia prima di colloqui, trattative importanti o incontri con un superiore. Dovresti ricordare che, anche se potresti non sapere tutto, sei dove sei perché sei competente, hai raggiunto i tuoi obiettivi e continuerai a farlo. Considera l’idea di sviluppare un mantra personale da recitare a te stesso nei momenti di dubbio. Alcuni esempi sono: «posso farcela», «posso fare qualsiasi cosa» e «anche questo passerà».

9.2.5 Cerca i tuoi simili

Le donne che hanno realizzato i loro obiettivi spesso ricordano l’importanza di aver conosciuto colleghe, approssimativamente allo stesso livello all’interno dell’organizzazione, con cui parlare apertamente dei problemi incontrati, anche solo per darsi il supporto reciproco necessario essendo entrambe impegnate nel trovare la via per uno sviluppo di carriera. Tali individui hanno nomi diversi a seconda dell’organizzazione o del contesto, ma possono essere definiti ‘mentori colleghi’ o ‘colleghi consulenti’.

Sebbene questi colleghi tradizionalmente non facciano parte della tua squadra di mentoring formale (e certamente non sostituiscono il mentoring formale da parte di mentori senior), avere persone con cui puoi relazionarti come membri del tuo stesso ecosistema di mentoring può aiutare in molti modi. Innanzitutto, può avvalorare le tue esperienze. Potresti trovarti a chiederti: «Sto reagendo in modo eccessivo? Quel commento era davvero inappropriato?». In secondo luogo, avere un gruppo di pari non giudicanti che sono al tuo livello o che hanno vissuto realtà simili può aiutarti a definire strategie e a risolvere i problemi. Ad esempio, potrebbero esserci questioni che non puoi discutere con i tuoi mentori tradizionali. Magari, i tuoi colleghi potrebbero aver già vissuto questi problemi. Confrontati e usa le esperienze altrui come aiuto per gestire meglio ciò che ti accade. Questo è particolarmente importante nel caso di molestie o pregiudizi, i colleghi possono aiutarti dando a questi fatti una definizione aiutando così anche te a razionalizzare e guardare le cose con maggior distacco. Inoltre, i colleghi possono darti un’iniezione di fiducia e sostegno. Alcuni – e potrebbero essere donne come uomini – non fanno domanda per un lavoro a meno che non soddisfino ogni singolo requisito lavorativo, mentre altri e potrebbero essere donne come uomini – fanno domanda anche quando soddisfano solo alcuni dei requisiti pubblicati. Avere un gruppo di pari che ti supporti nelle decisioni e contestualizzare meglio ciò che è ‘raggiungibile’ o ‘alla tua portata’ può essere utile, poiché spesso si scopre che obiettivi che sembravano irraggiungibili erano in realtà alla tua portata. Infine, avere un gruppo di pari che dà supporto può scogliere tensioni attraverso le relazioni umane, ridurre il burn out e rendere più piacevole la tua vita da allievo. Per questo è importante che gli allievi si sentano a proprio agio nell’interagire in un ambiente del genere. Non tutte le culture sostengono questo tipo di interazione ed è importante esserne consapevoli.

9.3 Riepilogando

Anche se può essere allettante evitare potenziali insidie non facendo da mentore ad allieve donne (o a persone con cui potremmo non identificarci facilmente), è fondamentale che i mentori si facciano avanti per guidare giovani professionisti di qualsiasi genere, razza, livello socioeconomico, cultura, orientamento politico e fede religiosa. Assumendo una condotta coerente, i mentori possono contribuire a creare un ambiente includente e con l’inclusione si arriva all’eccellenza e quindi al conseguimento degli obiettivi professionali e si finisce col migliorare il benessere delle organizzazioni nel loro complesso. Farlo richiede prima di tutto professionalità. Mentori e allievi possono fare la loro parte, maturando la consapevolezza delle reciproche differenze personali e culturali nonché delle proprie abitudini e pregiudizi.

9.4 Punti chiave

Capitolo 10

Andare avanti e guardare indietro

Abbiamo ritenuto importante concludere con i saggi auspici della partenza, cercando il modo migliore per rendere operativi i consigli contenuti in queste pagine e guardando all’orizzonte con quella stessa audacia e consapevolezza di cui sia i mentori che gli allievi dovrebbero essere dotati.

10.1 Guardare indietro

Sappiamo che il peso delle responsabilità che il mentoring inevitabilmente comporta potrebbe generare ansie e aspettative sia per i mentori che per gli allievi. Chi è alle prime armi può provare ansia e disagio riguardo alla responsabilità che essere mentore comporta data l’importanza che questo tipo di relazione ha, sia per la carriera professionale dei singoli che per il settore nel suo complesso.

Inoltre, fare da mentore a qualcuno di sesso, razza, fascia di età o background diverso dal proprio può spingere molti a esplorare un territorio sconosciuto. I mentori, soprattutto quelli che da poco vestono i panni di questa figura chiamata ad aiutare gli altri, possono essere portati a caricarsi di oneri non necessari, spinti soltanto dal desiderio di fare bene fin dalla loro prima esperienza. Allo stesso modo, un neoassunto o un giovane docente, che in una nuova istituzione professionale cerca un mentore, potrebbe essere paralizzato dalla paura al solo pensiero di mettersi a cercare l’aiuto di qualcuno giocandosi gran parte della credibilità che ha tanto faticosamente accumulato fino a ora per riuscire ad avere più visibilità nel proprio campo. Questi sono tutti ostacoli che possono realmente impedire alle persone di cercare un mentore o di vestirne i panni. Nel mondo accademico, così come in molte organizzazioni aziendali, un’esperienza di mentoring ha in effetti un ruolo cruciale e dopo che la si è attraversata niente e più come prima e questo può valere nel bene come nel male. Nella nostra esperienza, ricevere l’aiuto di un mentore e poi sentirsi chiamati a svolgere questo ruolo per aiutare gli altri, ha trasformato la nostra carriera. Sono esperienze che hanno arricchito le nostre vite e trasformato la nostra visione del mondo. In effetti, possiamo essere grati ai nostri mentori per averci guidato verso le nostre attuali posizioni. Abbiamo anche sperimentato la gioia assoluta che si prova quando i propri allievi riescono a concretizzare i propri obiettivi e vengono riconosciute loro posizioni apicali per le capacità e i talenti. Ancora oggi non smettiamo di apprezzare l’insegnamento che ci arriva attraverso le sfide che i nostri allievi affrontano. Molte di queste sono lontane da quelle che abbiamo affrontato noi, siano esse legate a conflitti professionali, al delicato equilibrio tra lavoro e vita privata o al confronto con mentori che, ahimè, trattano malamente gli allievi. Confrontandoci con colleghi che operano in settori non accademici abbiamo ritrovato lo stesso senso di gratitudine e persino rispetto, per questa particolarissima forma di rapporto chiamato mentoring. Spesso, quando viene chiesto ai top manager quali siano le chiavi che hanno aperto loro le porte del successo, è emerso che aver avuto un buon mentore o guida è stato fondamentale. Quindi, il mentoring è un’opportunità così arricchente e intensa che lasciarsela sfuggire perché si cade preda del dubbio dell’incertezza o della paura sarebbe un vero peccato. Tuttavia, ci piace tenere i piedi per terra. Sappiamo che non tutti possono essere dei buoni mentori dall’inizio: serve pratica, pazienza per imparare dai propri errori. E conosciamo tutti persone che hanno ottenuto molto ma che per personalità, stile di vita o disposizione non potranno mai essere mentori efficaci per nessun allievo. Tuttavia, crediamo che queste persone siano le eccezioni. E confidiamo che mentre stai leggendo questo libro nasca a poco a poco la consapevolezza che dentro di te si trova la pazienza e la voglia per imparare a essere un mentore efficace.

10.2 Andare avanti

Sebbene molto è già stato scritto sul mentoring – abbiamo annotato gli articoli chiave e i libri scritti su questo argomento nell’Appendice – crediamo che negli anni a venire vi sarà un’attenzione crescente su questo tema. Le ragioni sono molteplici. In primo luogo, i vari ruoli che una persona più esperta può ricoprire nel supportare una persona più giovane – mentore tradizionale, coach, sponsor, connettore – sono stati identificati e delineati solo recentemente. Ci aspettiamo che ci saranno ulteriori studi e pubblicazioni su questi diversi tipi di ‘mentori’ e su come ognuno contribuisca al successo degli allievi. Proprio come oggi siamo riusciti a dare dei suggerimenti su cosa renda bravo un mentore, è probabile che a breve avremo altrettante indicazioni su cosa rende efficace un coach o uno sponsor. In secondo luogo, vediamo che le persone che stanno intraprendendo una carriera in molti settori sono già generalmente più impegnate nella ricerca e attive nell’assicurarsi un mentore di quanto non accadesse in passato. Similmente, istituzioni, organizzazioni e aziende sempre più stanno formalizzando le relazioni di mentoring costruendo attivamente gruppi di mentori o avviando comitati di ‘lancio’. Molte organizzazioni che operano nel campo dello sviluppo delle risorse umane (o, nelle università, responsabili dello sviluppo del corpo docente) hanno scelto come mission garantire che i mentori ricevano l’aiuto di cui hanno bisogno per avere successo. Infine, l’attenzione crescente verso la diversità, l’equità e l’inclusione ha spinto le organizzazioni a prestare maggiore attenzione alle esigenze dei gruppi sottorappresentati organizzando workshop e seminari focalizzati specificatamente sulle sfide peculiari che molti di questi dipendenti affrontano. Un esempio è il “Corso di Leadership Esecutiva in Medicina Accademica”, avviato nel 1995 dalla Drexel University, aperto solo alle docenti donne presso i centri medici accademici. Un altro esempio è il National Research Mentoring Network, finanziato dai National Institutes of Health, che forma i mentori nella Culturally Aware Mentorship per promuovere il successo dei ricercatori provenienti da contesti storicamente sottorappresentati. Il South Asian Healthcare Leaders Forum di Harvard (SAHLF, con cui siamo orgogliosi di collaborare) è un altro esempio di un’organizzazione specifica volta a creare e seguire futuri leader sanitari del Sud-Est asiatico.

Quindi, cosa si prospetta per il futuro? Prevediamo un aumento del numero di workshop, seminari e sessioni formative su come diventare migliori nel mentoring e su come essere un allievo di successo. In effetti, è probabile che vengano organizzate ‘accademie di mentoring’ in vari centri accademici negli Stati Uniti. Proprio come il numero di coach professionali è aumentato vertiginosamente negli ultimi anni (i nuovi dirigenti spesso chiedono di avere un individuo di questo tipo per guidarli quando stanno negoziando un nuovo ingaggio), ci aspettiamo un aumento di coloro che dedicheranno la loro attività a favorire l’incontro fra mentori e allievi e a garantire che tali relazioni fioriscano. Una componente ancora in fase embrionale è la valutazione, con un metodo di analisi strutturata, di quanto un’organizzazione sia adatta a promuovere le attività di mentoring all’interno delle proprie strutture. Per esempio, siamo abituati ai questionari sulla cultura della sicurezza che sono stati utilizzati per oltre un decennio negli ospedali degli Stati Uniti per identificare come si sentono gli operatori sanitari riguardo all’impegno dei loro leader e colleghi nell’assicurare la sicurezza delle cure al paziente. È stato anche utilizzato per intervenire e apportare modifiche a livello di reparto ospedaliero, come migliorare la comunicazione tra infermieri e medici o allineare meglio i dirigenti senior con i lavoratori di prima linea. In questo spirito, riteniamo che sia giunto il momento per un utilizzo più diffuso di questionari sul clima organizzativo riguardanti il mentoring, che restituiscano uno spaccato di come i dipendenti percepiscono il mentoring, se viene praticato o meno nella loro istituzione. I dati generati da un tale questionario, che possono essere analizzati a livello generale o a un livello più dettagliato, possono essere utilizzati per individuare problemi, evidenziare possibili carenze e strutturare interventi.

Uno strumento del genere potrebbe essere utilizzato anche per attirare mentori e allievi presso istituzioni che ottengono valutazioni elevate. Abbiamo incluso i riferimenti a due strumenti simili nella sezione apposita di questo capitolo. Siamo consapevoli che l’approccio nel nostro libro è centrato sugli Stati Uniti. Questo non sorprende dato che è lì che abbiamo svolto attività di mentoring per la maggior parte della nostra vita professionale (anche se due di noi sono nati in Paesi in via di sviluppo). Crediamo che gli Stati Uniti abbiano un approccio al mentoring più solido rispetto alla maggior parte degli altri Paesi, comprese nazioni economicamente avanzate come Giappone, Australia, India, Italia e Inghilterra. Questo è sicuramente vero per i centri medici accademici in questi Paesi (che abbiamo avuto il privilegio di visitare personalmente). Pertanto, gran parte dell’interesse futuro nel mentoring potrebbe risiedere a livello internazionale, poiché lo sviluppo della forza lavoro e il successo professionale dei giovani sono altrettanto importanti in quei Paesi quanto negli Stati Uniti. È un periodo entusiasmante per essere interessati al mentoring. Non vediamo l’ora di osservare e contribuire a plasmare il futuro di questo importante campo.

10.3 Considerazioni finali

Vi esortiamo a mettere da parte l’esitazione e a considerare l’opportunità del mentoring perché le relazioni efficaci e reciprocamente vantaggiose sono fondamentali per il successo professionale in ogni settore. Speriamo che l’orientamento pratico fornito in questo libro aiuti a dissipare eventuali paure che potreste avere. Mentori! Avete l’opportunità di elargire esperienza del mondo reale ai nuovi membri della vostra area di studio, mentre apprendete di più su voi stessi e sui vostri punti di forza personali. Allievi! Il mentore giusto è una miniera d’oro virtuale di esperienze di apprendimento che non si trova nei libri di testo, nei video di YouTube o nelle TED Talk. Incoraggiamo sia i mentori che gli allievi a concentrarsi sull’esperienza potenzialmente trasformativa che potrebbe spalancarsi di fronte a voi con una relazione di mentoring. Con una pianificazione attenta e una comunicazione efficace, mentori e allievi ben abbinati sono pronti per un’avventura memorabile e piacevole che rafforzerà ulteriormente la qualità complessiva del loro campo. Il buon mentoring fa più che fornire vantaggi per le parti coinvolte: apre la strada a ulteriori realizzazioni, chiavi di volta e conoscenze per le generazioni future. Speriamo che questo libro illumini il vostro percorso. È un futuro che non vediamo l’ora di vedere.

Appendice

Documenti di riferimento e ulteriori letture consigliate

Altman, I. 2017. “The Dos and Don’ts of Mentoring.” Forbes.

Questo articolo fornisce tre suggerimenti generali utili sia per i mentori che per gli allievi.

Blackman, A. 2014. “Misguided Guidance: 12 Mistakes Mentors Should Avoid.” Modern Workforce: Everwise.

Questo breve articolo mette insieme una lista dei 12 errori più comuni dei mentori.

Byerley, J. S. 2018. “Mentoring in the Era of #MeToo.” JAMA 319: 1199-200.

Alla luce della recente ondata di rivelazioni e accuse di molestie sessuali e abusi, questo articolo parla di un argomento molto delicato quale il mentoring tra uomo e donna nel clima attuale. L’autrice racconta di come i suoi mentori maschi abbiano sempre fatto in modo che si sentisse a proprio agio nell’ambiente lavorativo.

Al di là di questi principi fondamentali, l’autrice ricorda uno dei modi più efficaci che il mentore uomo ha per aiutare le proprie allieve donne: prendere le loro difese quando altri uomini non lo fanno (o addirittura offendono) e sponsorizzare le donne in ruoli di leadership.

Cho, C. S., Ramanan, R. A., and M. D. Feldman. 2011. “Defining the Ideal Qualities of Mentorship: A Qualitative Analysis of the Characteristics of Outstanding Mentors.” Am. J. Med. 124: 453-58.

Questo studio ha cercato di indentificare le qualità importanti che dovrebbero avere i mentori analizzando le lettere scritte dagli allievi che li hanno nominati per prestigiosi premi di mentoring. L’autore ha analizzato 53 lettere, concludendo che i mentori più stimati condividono le seguenti caratteristiche:

Chopra, V., Arora, V. M., and S. Saint. 2018. “Will You Be My Mentor? Four Archetypes to Help Mentees Succeed in Academic Medicine.” JAMA Intern Med. 178: 175-76.

Quando le persone pensano alla diade mentore-allievo, di solito pensano al ‘mentore tradizionale’ che in genere fornisce un rapporto longitudinale e duraturo incentrato sullo sviluppo complessivo della carriera dell’allievo. In aggiunta a questo tipo di mentoring però, questo articolo descrive altri tre archetipi di mentoring:

Ci sono, quindi, diversi tipi di mentori e non tutti possiedono le stesse competenze o tipo di impegno del mentore tradizionale.

Chopra, V., Dixon-Woods, M., and S. Saint. 2016. “The Four Golden aRules of Effective Menteeship.” BMJ Careers.

Sebbene il volume di articoli sull’argomento mentoring sia molto esteso, poco è stato scritto riguardo gli allievi. Attraverso la riflessione personale dell’autore e le testimonianze di altri mentori MD e PhD, questo articolo mette insieme quattro pratiche fondamentali che ogni allievo dovrebbe adottare.

L’allievo dovrebbe selezionare il mentore più adatto a sé stesso in modo da formare una squadra vincente, dato che è ormai raro trovare un mentore che possa guidare un allievo in tutti gli aspetti della sua carriera. Dato che non esiste un modo semplice di trovare un ‘abbinamento’ perfetto, l’allievo deve rimanere vigile ed essere pronto a riconoscere un’eventuale negligenza del mentore che potrebbe danneggiare la sua carriera.

L’allievo deve essere consapevole del tempo e dell’attenzione limitati che il mentore ha per lui.

Usando il concetto di managing up, l’allievo deve essere in grado di proporre al mentore opzioni diverse da considerare per ogni tipo di argomento.

Come per ogni tipo di rapporto, comunicare bene è fondamentale per il successo della diade. Iniziare la relazione con una chiara consapevolezza delle aspettative e degli obiettivi dell’allievo aiuterà a concentrare gli sforzi di entrambe le parti. L’allievo dovrebbe presentare al mentore aggiornamenti tempestivi su progetti futuri o già avviati e sulla corrispondenza con giornali o enti di finanziamento. Inoltre, è cruciale pianificare in anticipo quando c’è necessità dell’aiuto del mentore; richieste d’aiuto all’ultimo minuto non sono viste di buon occhio. Come ultima cosa, l’allievo deve mirare alla massima professionalità cercando di essere sempre dedito al lavoro, positivo nell’approccio e pronto a ricevere qualsiasi tipo di feedback e consiglio in maniera costruttiva. Queste qualità, non solo contribuiranno ad una dinamica positiva nella diade, ma aiuteranno l’allievo a dimostrare di essere un valido collaboratore nella comunità scientifica e istituzionale.

Chopra, V., Edelson, D. P., and S. Saint. 2016. “Mentorship Malpractice.” JAMA 315: 1453-454.

I comportamenti negativi dei mentori possono essere suddivisi in sei categorie, organizzate in due gradi ambiti: la negligenza attiva e quella passiva.

Negligenza attiva:

Negligenza passiva

L’allievo deve essere in grado di riconoscere tutti questi archetipi e i modi per combattere queste forme di negligenza possono essere riassunti così: non essere complice, poni dei limiti e comunica le tue esigenze, crea una squadra di mentoring e sappi quando è ora di terminare il rapporto.

Chopra, V., and S. Saint. 2017. “6 Things Every Mentor Should Do.” Harv. Bus. Rev.

Gli autori forniscono una sintetica lista di modi per diventare un mentore di successo.

Clark, D. 2017. “Your Career Needs Many Mentors, Not Just One.” Harv. Bus. Rev.

Piuttosto che il tradizionale modello a mentore singolo, questo articolo supporta l’idea di un consiglio direttivo di mentori. Sebbene meno formale di una squadra di mentoring, questa idea può rivelarsi percorribile per molte persone. L’autore incoraggia gli allievi a cercare mentori rispettabili che hanno esperienza e conoscenza utili per il loro percorso professionale, a prescindere dalla loro età e dal loro titolo professionale. Per scegliere il giusto mentore, l’allievo deve farsi un esame di coscienza, decidendo che direzione vuole che prenda la sua carriera e, di conseguenza, di quali competenze e conoscenze ha bisogno. Una volta identificate queste conoscenze, il passo successivo è cercare di identificare le persone giuste che potrebbero aiutarlo in questo cammino. Dato che le persone in questa lista potrebbero essere ovunque nel Paese, o addirittura nel mondo, trovare il tempo per lavorare con loro potrebbe rivelarsi impresa difficile, ma non impossibile. È molto importante che l’allievo, nel rapporto di mentoring, diventi a sua volta un elemento prezioso per il suo mentore. La natura di questo scambio certamente varierà in base alle competenze dell’allievo e da quello che ha da offrire al mentore.

De Castro, R., Sambuco, D., Ubel, P. A., Stewart, A., and R. Jagsi. 2013. “Mentor Networks in Academic Medicine: Moving beyond a Dyadic Conception of Mentoring for Junior Faculty Researchers.” Acad. Med. 88.

La creazione formale di un rapporto di mentoring è spesso un requisito necessario per partecipare a bandi per lo sviluppo della carriera, come quelli finanziati dall’ Istituto Nazionale di Sanità in USA. Nonostante tutto, non si è ancora compreso appieno il punto di vista delle persone che ricevono questi premi. Questo studio qualitativo ha trovato tre idee centrali comuni ai mentori e agli allievi nella medicina accademica.

La diade mentore-allievo tradizionale sembra non funzionare più e gli allievi vengono incoraggiati a sviluppare, mantenere e migliorare questi network di mentoring, che dovrebbero essere formati da mentori che seguono le esigenze del proprio allievo ma riescono nello stesso tempo a mantenere un ampio bagaglio di competenze e anzianità.

Farnell, R. 2017. “Mentor People Who Aren’t Like You.” Harv. Bus. Rev.

Gli esseri umani tendono più facilmente a identificarsi con altri individui simili a loro piuttosto che ad altri diversi da loro. Questa sorta di pregiudizio interiorizzato si può riscontrare spesso nei mentori. Essi, infatti, tenderanno a scegliere persone in cui vedono loro stessi e questo porta a concentrare i benefici del mentoring in un gruppo ristretto di persone. Individui di una particolare minoranza potrebbero avere delle difficoltà nel far sentire la propria voce, non capiti dagli individui appartenenti invece alla maggioranza. Senza uno sforzo comune per affrontare i dubbi e le questioni di tutti i membri della squadra, qualcuno potrebbe essere lasciato indietro. I mentori devono colmare questo divario in modo che i bisogni di coloro che hanno delle difficoltà a fare sentire la propria voce, siano affrontati in maniera adeguata. Questo può apportare dei benefici al mentore stesso, che avrà la possibilità di allargare la sua prospettiva, il suo punto di vista su vari argomenti e soprattutto di sviluppare un maggiore senso di empatia nei confronti di persone che hanno un aspetto diverso, che parlano un’altra lingua o che hanno un credo diverso dal suo.

Gallo, A. 2011. “Demystifying Mentoring.” Harv. Bus. Rev.

Il concetto di mentoring si è evoluto, nonostante molte persone ancora si aggrappino a un’idea appartenente al passato. In questo articolo vengono affrontati quattro miti nel campo del mentoring nel tentativo di aiutare gli allievi a capire di cosa hanno bisogno nel frenetico e mutevole mondo del lavoro. Questi miti sono:

Questo articolo si chiude con una serie di casi studio sul mentoring e sulle transizioni che vale la pena di leggere.

Gladwell, M. 2006. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Boston (MA): Little, Brown.

Tendenze, comportamenti e idee nella società spesso iniziano con un singolo comportamento contagioso che pian piano raggiunge il punto di svolta, sostiene Gladwell. Questo comportamento poi supera la soglia e si diffonde a macchia d’olio. Una singola persona o un gruppo di persone che posseggono le giuste competenze possono, nelle condizioni giuste, influenzare positivamente la società. Proprio come un’epidemia di influenza inizia da un singolo individuo, così accade anche per le tendenze sociali, per il tasso di criminalità, per i libri più venduti. Gladwell prende come esempio le scarpe Hush Puppy. Queste scarpe iniziarono ad essere indossate da un piccolo gruppo di giovani newyorkesi nei club di Manhattan negli anni 90; iniziarono ad essere notate da altre persone e di lì a poco queste calzature diventarono un must have. Furono addirittura reinventate e diventarono il prodotto di punta della azienda. Fin dall’inizio, l’operazione di marketing era stata condotta da quelle poche persone che avevano scoperto questa tendenza nei club di Manhattan. Questi giovani possedevano una serie eccezionale di ‘doti sociali’ che l’autore definisce «la legge dei pochi». La legge dei pochi è legata profondamente alla natura del messaggero, il quale deve ricadere in una delle seguenti categorie: il ‘connettore’, l’‘intenditore’ e il ‘venditore’.

Il connettore conosce tantissime persone, molte più rispetto all’individuo medio ed è il comune denominatore tra persone che, in altre circostanze, non si conoscerebbero. Il connettore non si limita a fare conoscenza di un solo tipo di persone, ma cerca di avere a che fare con individui di tutte le estrazioni sociali, economiche e professionali. Al connettore risulta semplice e naturale conoscere tante persone; ha infatti una naturale predisposizione sociale a rapportarsi agli altri grazie alla propria energia, sicurezza di sé e socievolezza.

L’intenditore, la cui presenza nella Legge dei Pochi è altrettanto necessaria, sono persone che riescono a assorbire conoscenza come delle spugne e hanno la capacità e un forte desiderio di condividere questa conoscenza con gli altri. Vogliono aiutare gli altri a risolvere problemi con quello che hanno a disposizione e spesso realizzano ciò con l’aiuto della loro intrinseca curiosità e voglia di imparare, associati ad una grande intelligenza e forte personalità. Sono esperti riconosciuti e rispettati.

Il venditore ha un dono naturale, quello della persuasione. Egli usa il suo carisma e le sue fini capacità di conversazione per avvicinare le persone alle sue idee. Spesso posseggono una personalità magnetica che attira le persone sotto la loro influenza in modo molto naturale, senza forzature di alcun tipo.

Non è solamente il messaggero, ma anche il contenuto del messaggio stesso che permette di raggiungere il punto di svolta, afferma Gladwell. Il fattore ‘collosità’ è quello che rende il messaggio efficace e memorabile. Per essere ‘appiccicoso’ il messaggio deve essere pratico e personale per il destinatario e deve essere confezionato in modo tale che il destinatario lo metabolizzi e passi all’azione.

Per finire non va sottovalutato il contesto in cui questo messaggio viene veicolato. Il fattore ambientale e sociale ha un impatto cruciale sul punto di svolta. Gli esseri umani sono profondamente sensibili al contesto che circonda un qualsiasi tipo di informazione o comunicazione, afferma Gladwell. Nonostante alcuni problemi possano sembrare, a prima vista, insormontabili, possono essere semplicemente risolti con la giusta spinta verso il punto di svolta. Sostanzialmente, questo offre alla società la speranza di un cambiamento positivo dove è più necessario.

Hayzlett, J. 2017. “Top 3 Traits of a Good Mentor.” Entrepreneur.

Secondo questo articolo, i mentori dovrebbero avere tre caratteristiche chiave: generosità, onestà e discrezione.

Hudson, P. 2013. “Mentoring as Professional Development: “Growth for Both” Mentor and Mentee.” Profession Dev Ed. 39: 771-83.

Utilizzando un approccio con metodi di indagine quali-quantitativi, in questo studio l’autore ha intervistato mentori esperti. I dati del sondaggio hanno mostrato che i mentori valutano e pianificano diverse pratiche di insegnamento come parte del loro programma di mentoring. Gli intervistati inoltre ammettono che il mentoring ha avuto conseguenze positive sulla loro crescita professionale, potenziando le loro capacità di comunicazione, di leadership e migliorando le loro pratiche di insegnamento. Lo studio giunge alla conclusione che, fornendo i mentori di nuove pratiche di mentoring e dando loro l’opportunità di riflettere su di esse, si contribuisce alla loro crescita professionale.

Humphrey, H. J. 2010. Mentoring in Academic Medicine. Philadelphia (PA): ACP Press.

Educatori medici e dirigenti, spesso si trovano, nel corso della loro carriera, ad avere a che fare con il mentoring. Esso è un elemento cruciale per il successo nel settore sanitario, ma solo se fatto in modo efficace e consapevole. Questo libro raccoglie spunti sul mentoring da una varietà di educatori medici esperti. I vari punti di vista e stili di insegnamento mostrano che il mentoring non ha un solo approccio. Al contrario, deve essere realizzato e personalizzato per soddisfare le esigenze dei mentori e degli allievi, delle loro carriere e dei loro obiettivi professionali.

I giovani medici, per esempio, dovrebbero acquisire dei comportamenti professionali validi, imparando da figure di riferimento quali i mentori. I mentori dei giovani medici dovrebbero cercare di conoscere e capire la nuova generazione di futuri leader e creare di conseguenza un ambiente professionale di supporto e collaborazione nel quale le persone possono chiedere e ricevere aiuto e assistenza.

Promuovere il senso di professionalità nei giovani studenti di medicina, aiuta a stabilire comportamenti e valori positivi all’inizio della carriera medica. Questo obiettivo è raggiunto dando il buon esempio in termini di onestà e rispetto ed essendo chiari riguardo le aspettative.

Nonostante gli specializzandi tendano ad essere scettici nei riguardi del mentoring e addirittura a cercare di evitarlo, pensando di non avere abbastanza tempo, le organizzazioni dovrebbero incoraggiare fortemente questa pratica per coloro che si apprestano a ricoprire ruoli accademici e clinici.

Programmi progettati per reclutare mentori e incoraggiare gli specializzandi a diventare allievi, possono portare a ulteriori tutoraggi, aprendo la strada verso l’eccellenza per i futuri medici. In molte istituzioni mancano programmi completi per la facoltà di medicina. Ma l’evidenza suggerisce che il mentoring dovrebbe essere prioritario per questo gruppo perché può creare relazioni importanti e opportunità formative che portano a una maggiore soddisfazione sul lavoro e a una cura del paziente di qualità superiore. Per questo motivo, il mentoring dovrebbe essere visto come mezzo per il raggiungimento dell’eccellenza in ogni parte dell’organizzazione, non come qualcosa da cui trae vantaggio il singolo medico.

I programmi in facoltà dovrebbero prendere in considerazione il mentoring tra pari quando i docenti esperti scarseggiano. Questo tipo di mentoring aumenta l’autostima dei mentori e degli allievi e offre l’opportunità di ricevere un feedback più personale e sincero e stabilire rapporti professionali significativi.

Nonostante il modello tradizionale insegnante esperto-principiante sia senza dubbio prezioso e forse il più usato, altre forme di mentoring possono essere ugualmente efficaci. Gruppi di mentoring e mentoring tra pari possono essere allo stesso modo stimolanti ed educativi.

Essere di supporto a un allievo è forse la caratteristica più importante di un bravo mentore, come altre qualità quali l’essere disponibile, rispettoso, interessato al lavoro del proprio allievo, fornire feedback efficaci e positivi e trovare un equilibrio tra il gestire il proprio protetto e lasciarlo libero di fare le proprie scelte. A volte semplicemente dare il buon esempio, piuttosto che insegnare dichiaratamente qualcosa, è un modo efficace di trasmettere conoscenza e principi morali. Questo approccio basato sulla figura di riferimento, o role model, ha un profondo impatto sugli allievi nell’ambito del settore medico. Per questo motivo i dirigenti dovrebbero essere coscienti del loro comportamento e praticare regolarmente l’autoriflessione. Gli allievi, d’altro canto, devono assumersi la responsabilità del successo del proprio percorso formativo tramite aspettative realistiche, entusiasmo, disponibilità nell’accettare critiche e consapevolezza delle proprie azioni.

Il mentoring offre delle opportunità nella medicina accademica che sono difficili, se non impossibili da avere, in sua assenza.

L’obiettivo del mentoring nella medicina accademica, in definitiva, dovrebbe essere quello di garantire una migliore cura del paziente, sostiene Humphrey. Il mentoring può fornire delle opportunità per gli allievi di mettere in dubbio le proprie convinzioni preconcette, migliorando così la loro empatia e tolleranza. Dire la verità e parlare a favore di altre persone, anche se può risultare difficile all’inizio, è un concetto importante che deve essere insegnato agli allievi a tutti i livelli e che ha il potere di rendere migliori sia la formazione medica che la cura del paziente.

Kuhl, J. S. 2014. “Investing in Millennials for the Future of Your Organization.” Leader to Leader 71: 25-30.

I Millennial sono la prossima generazione dominante, il che significa che presto riempiranno i ranghi di ogni organizzazione. Molte aziende hanno avuto difficoltà nell’assumere i migliori talenti di questa generazione, a causa in parte del pregiudizio che le vecchie generazioni hanno nei confronti dei Millennial, che sono visti come egocentrici, immaturi e pigri. In questo articolo si esprime la necessità di superare tale acrimonia e di accogliere la generazione emergente in modo che le organizzazioni crescano sempre di più nel prossimo futuro.

Poiché le persone di questa generazione sono cresciute con la tecnologia sempre a portata di mano, sono connessi come nessun’altra generazione prima. Quindi, quello che appare come anticonformismo e pigrizia agli occhi di un collega più anziano, quando un Millennial chiede un permesso o non vuole fare un classico turno di lavoro di otto ore, è in realtà un approccio più integrato all’equilibrio vita-lavoro. La tecnologia estende il tuo spazio di lavoro al di fuori della collocazione fisica dell’ufficio, e questa è la prima generazione che abbraccia completamente questo concetto. I Millennial tendono a preferire comunicazioni brevi, frequenti e mediate dalle tecnologie digitali piuttosto che lunghe e formali riunioni in presenza. Le organizzazioni devono adattarsi a questi nuovi concetti se vogliono attrarre talenti Millennial. Dato che questa nuova generazione, in un futuro non troppo distante, sarà ai vertici del business globale e della politica, ed è di vitale importanza per le organizzazioni stare al passo con i tempi. Questo presuppone la necessità di ridefinire le aspettative nei termini del comportamento sul luogo di lavoro e di essere flessibili e accomodanti nei confronti delle nuove generazioni. L’idea chiave è far sì che ci sia, da parte della gestione dell’organizzazione, un’apertura mentale e un clima si supporto. I dirigenti dovrebbero fare in modo che i Millennial possano sentirsi liberi di crescere e raggiungere il pieno potenziale all’interno dell’organizzazione. I manager devono continuare a vendere l’opportunità di lavorare per l’organizzazione non solamente per rilanciare giovani talenti ma per dare loro la possibilità di estendere il messaggio e diventare parte del processo di assunzione. I Millennial condividono le proprie esperienze attraverso i loro vari social network e le organizzazioni devono approfittarne. Sono di solito più preoccupati dell’importanza del proprio lavoro piuttosto che della propria retribuzione, perciò l’azienda dovrebbe sempre tenerli impegnati. L’equilibrio vita-lavoro va assolutamente rispettato, quindi è necessario offrire programmi di sviluppo professionale e personale, che includano mentoring, formazione esperienziale e progetti basati sul lavoro di squadra. Sempre considerando la loro propensione per la velocità e semplicità, vanno presi in considerazioni feedback frequenti e in tempo reale invece che la tipica valutazione annuale. Per questi giovani talenti è molto importante che ci sia un percorso professionale impegnativo da seguire, considerando che i Millennial di solito danno più importanza ai risultati piuttosto che alla cattedra e vedono poco valore nel dovere ‘impiegare tempo’ prima di dimostrare le proprie capacità nell’affrontare progetti difficili.

Lewis, K. R. 2014. “5 Mentor Mistakes to Avoid.” Fortune.

L’autore di questo articolo illustra cinque errori comuni da evitare nel mentoring.

Liu, A. 2019. “It Takes Two: A Guide to Being a Good Mentee.” ABA J.

Questo articolo incoraggia gli allievi a creare delle opportunità di mentoring per sé stessi, offrendo modi per valorizzare la relazione con il proprio mentore e trovare dei mentori con un diverso bagaglio di esperienza alle spalle.

Liu, B. 2015. “The 4 Types of Mentors You Need in Your Life to Succeed.” Inc.

Questo articolo prende in considerazione quattro tipi di mentori. Ognuno di questi è necessario e contribuisce portando qualcosa di unico al percorso dell’allievo.

Llopis, G. 2012. “Mentoring Gone Wrong Can Create Long-Lasting Damage.” Forbes.

«Non sempre il mentoring è un’esperienza positiva, anzi, può provocare danni a lungo termine».

Questo autore racconta l’esperienza negativa che ha avuto con il suo mentore, che prima ha voluto modellarlo a sua immagine e somiglianza e poi ha cercato di attribuire a sé stesso i successi del suo allievo.

Un comportamento di questo tipo può avere considerevoli effetti negativi nella carriera dell’allievo, e addirittura nella sua vita personale. Fortunatamente, in questo caso, l’allievo ha realizzato per tempo cosa stava succedendo e ha fatto l’unica cosa possibile in quel momento: ha chiuso il rapporto con il suo mentore in modo da ristabilire la sua identità professionale.

Questo articolo osserva che ‘anzianità’ non necessariamente va di pari passo con ‘qualità’. È importante che l’intento del mentore sia sempre quella di aiutare il proprio allievo e non sé stesso. I migliori mentori sanno che verranno sorpassati dai loro migliori allievi prima o poi e sanno anche che non ci deve essere alcun senso di competizione fra loro, e anzi, dovranno provare un senso di gratificazione per i successi dei loro protetti.

Markman, A. 2015. “The Five Types of Mentors You Need.” Fast Company.

Questo articolo prende in esame cinque tipi di mentore che dovrebbero fare parte di una squadra di mentoring.

L’articolo si conclude affermando che l’idea tradizionale del mentore ‘consulente’, non dovrebbe essere presa in considerazione. Per poter progredire, l’allievo deve imparare come fare il suo lavoro al meglio e non cercare di copiare il lavoro di altri.

Mattern, J. 2015. “The Most Valuable Lessons I’ve Learned from My Mentor.” Fast Company.

L’autrice di questo articolo parla dei consigli che il suo mentore le ha dato e che possono essere utili ad altri allievi.

Meister, J. C., and K. Willyerd. 2010. “Mentoring Millennials.” Harv. Bus. Rev.

Questo articolo pone l’attenzione su modi di mentoring che meglio si adattano alla necessità, che i Millennial hanno, di immediatezza e stretta collaborazione con persone appartenenti ai vari livelli di un’organizzazione.

Tutti vorrebbero il tipo di flessibilità che i Millennial richiedono sul posto di lavoro, tuttavia, proprio i Millennial sono la prima generazione a far valere le proprie richieste.

Page, S. E. 2007. The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton (NJ): Princeton University Press.

La risoluzione dei problemi non dovrebbe essere affidata a una singola persona: è invece l’insieme di più persone che spesso produce valore. In qualsiasi settore, la varietà di opinioni può essere un fattore cruciale nelle scoperte e nelle innovazioni.

La diversità, in questo libro, riguarda non necessariamente la razza, la nazionalità o la cultura, ma i vari modi di risolvere i problemi delle persone all’interno di un’organizzazione. La mentalità e il modo di pensare di una persona sono sicuramente condizionati dal proprio background, lo studio di Page focalizza invece sulla diversità cognitiva di ogni persona.

Sul posto di lavoro, fattori come un QI elevato e un’intelligenza sopra la media sono prerequisiti preziosi per un ruolo che richiede un forte potere decisionale e di leadership. Ma una mente eccezionale, da sola, raramente può raggiungere gli stessi risultati di un gruppo di menti valide che lavorano insieme. Sebbene test del QI e altre prove di intelligenza abbiano valore, non sono necessariamente indicatori di successo. Abilità e modi di pensare diversi producono più creatività, innovazione e in definitiva, risultati più positivi sia per le persone che per le organizzazioni stesse. Page fornisce degli esempi in cui il lavoro di squadra supera il lavoro di una singola persona, sebbene quest’ultima sia considerata un esperto. Uno zoologo e un fisico insieme scoprirono la struttura del DNA senza avvalersi dell’uso di un microscopio. I loro diversi modi di pensare e il loro differente background furono la giusta combinazione per una scoperta rivoluzionaria, a cui probabilmente nessuno dei due sarebbe arrivato da solo.

Page aggiunge anche che non sempre il lavoro di squadra supera quello individuale; piuttosto, presenta una visione d’insieme equilibrata secondo la quale un gruppo di lavoro eterogeneo può – e spesso riesce – a giungere a delle soluzioni in modo più rapido e creativo di quanto potrebbe fare un singolo esperto da solo.

I processi mentali delle persone possono essere paragonati a degli strumenti: una persona può possedere una sega, e un’altra un martello. Separatamente, non possono fare molto, ma insieme, possono costruire edifici. Stessa cosa per gli strumenti cognitivi delle persone e la loro capacità di fare molto di più in gruppo che da soli. Sebbene più persone possano avere lo stesso strumento, o una persona possa avere più strumenti di un’altra, il fattore determinante è che ogni persona abbia i propri, usati in combinazione con le proprie abilità e seguendo il proprio stile. Il ruolo di ogni persona influenzerà anche come e perché verranno utilizzati diversi strumenti. Una donna che è sia madre che dirigente userà abilità e competenze cognitive diverse quando prenderà decisioni sui suoi figli rispetto a quelle che prenderà durante la riunione del personale del lunedi pomeriggio. Questi ruoli possono essere utili per arricchire ulteriormente i punti di vista e i metodi di approccio delle persone nell’ambito della scoperta e della formazione. Page sostiene che le persone dovrebbero «lasciare i propri silos» e interagire con altri che possono aiutare loro a trovare soluzioni migliori per i problemi, specialmente quelli complessi e difficili. Le differenze non dovrebbero essere semplicemente tollerate; piuttosto, la diversità dovrebbe essere accolta come un’opportunità e una possibilità per ognuno di ottenere di più nei rispettivi ambiti.

Prossack, A. 2018. “How to Be a Great Mentee.” Forbes.

Questo articolo descrive in dettaglio sette modi per massimizzare i benefici di un rapporto di mentoring per un allievo.

Rashid, B. 2017. “3 Reasons All Great Leaders Have Mentors (and Mentees).” Forbes.

Questo articolo identifica tre ragioni significative per cui molti dei più grandi leader hanno avuto dei mentori.

Saint, S., and V. Chopra. 2018. “How Doctors Can Be Better Mentors.” Harv. Bus. Rev.

I medici hanno il dovere deontologico di agire nel migliore interesse dei propri pazienti, proprio come i mentori con i loro allievi. È importante che riescano a migliorare in tutti e due i tipi di interazione e che si concentrino sul benessere e l’interesse del proprio paziente o allievo. Secondo l’autore, i quattro principi fondamentali per garantire ciò che è meglio per l’allievo sono:

Tutto questo richiede tempo, pazienza e determinazione. Per prima cosa esercitati saper essere nel ‘qui e ora’ e poi cerca di capire come passare alla fase successiva.

Saint, S., and V. Chopra. 2019. Thirty Rules for Healthcare Leaders. Ann Arbor (MI): Michigan Publishing, University of Michigan Library.

Il mondo degli affari si concentra principalmente su soldi e capitali, il settore sanitario invece sull’impatto che può avere utilizzando solo le proprie risorse. Per questa ragione, la leadership sanitaria è nettamente diversa da quella imprenditoriale e dovrebbe essere affrontata di conseguenza. Le regole elencate dal dottor Saint e dal dottor Chopra sono rivolte sia a ‘leader assegnati’ che occupano posizioni di leadership nel settore sanitario, che a ‘leader emergenti’ o coloro che hanno influenza, indipendentemente dal titolo o dalla posizione. Quello che conta non è come guidi, ma chi guidi. Mettere insieme la squadra giusta fin dall’inizio è un modo per risparmiare tempo e fatica. È meglio aspettare il candidato giusto piuttosto che assumere qualcuno in fretta e furia che potrebbe non essere giusto per il lavoro che si intende svolgere e che potrebbe essere fonte di problemi futuri. I leader nel settore sanitario dovrebbero essere chiari con i loro subalterni riguardo le loro responsabilità e aspettative in modo che tutti conoscano bene il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione, ma dovrebbero anche lasciare che trovino le loro modalità per raggiungere i loro obiettivi.

Lo stress, purtroppo, è inevitabile in questo settore, specialmente per i leader. Praticare la meditazione regolarmente può essere di grande giovamento. Anche rimanere calmi in una situazione tutt’altro che ideale è una buona strategia, ma richiede pratica. Non rischiamo però di diventare troppo rilassati, che può portare alla noncuranza sul posto di lavoro. Il giusto livello di stress e di tensione può essere utile nell’ambito dell’apprendimento e in quello della cura del paziente.

Cerca di essere puntuale e termina le riunioni in tempo, o meglio ancora, in anticipo. Tieni presente che il semplice atto di parlare può essere una barriera all’apprendimento, e l’apprendimento è una parte fondamentale nel settore sanitario. Ascolta di più e parla meno. I leader sanitari dovrebbero possedere una buona dose di intelligenza emotiva. In altre parole, devono avere la capacità di capire e soprattutto gestire i propri sentimenti. L’intelligenza emotiva si può insegnare e si può praticare, e più è presente in un leader, più successo avrà.

Perdona sempre un errore commesso in buona fede e accettalo come parte del processo di crescita di ogni essere umano, ma non sottovalutarlo e fai in modo che non si ripeta. Lascia da parte qualsiasi tipo di senso di colpa, di risentimento e condanna ma ricorda sempre lo sbaglio commesso e la lezione che esso può offrire. Non aspettarti la perfezione, soprattutto da te stesso e cerca di essere paziente con te e con i tuoi subalterni.

Il comportamento di un leader, le sue reazioni, i suoi post sui social media, e le sue parole possono essere passati al setaccio, male interpretati e addirittura reinterpretati da altri. Per questo motivo è importante comportarsi in modo da favorire un ambiente positivo all’interno dell’organizzazione sanitaria. Astieniti da battute o da commenti inappropriati.

Decidi quale comportamento vuoi che venga assunto all’interno del tuo staff, dai sempre l’esempio e fai in modo che i tuoi subalterni siano in linea con esso.

Il mentoring è una parte necessaria, non facoltativa, in una organizzazione sanitaria. Bravi mentori creano bravi dipendenti e istituzioni di successo. Ma mentori che assumono comportamenti sbagliati possono essere controproducenti per l’istituzione stessa. Questi comportamenti sbagliati sono, ad esempio, prendersi il merito delle idee o del lavoro del proprio allievo o semplicemente non prendersi il tempo per confrontarsi regolarmente con lui. Viceversa, gli allievi dovrebbero ricordarsi che anche loro devono mantenere la loro parte dell’accordo: devono rispettare le scadenze, mantenere le promesse ed essere sempre ben disposti ad imparare. È importante non sottovalutare l’importanza di quelle piccole cose che rendono piacevole il luogo di lavoro. Come, per esempio, avere un atteggiamento positivo nei confronti dei colleghi ed essere disposti ad istaurare nuove amicizie pur mantenendo un comportamento professionale. Anche le conversazioni più scomode possono essere svolte con gentilezza, rispetto e franchezza. Non cercare di evitarle, ma affrontale con positività.

Non essere così preso dalla tua vita professionale da dimenticarti di quella personale. I tuoi famigliari e i tuoi amici possono darti un senso di appagamento e di felicità impossibili da replicare in ambito lavorativo.

Forse la differenza più sostanziale tra la leadership imprenditoriale e quella sanitaria, affermano gli autori, risiede in uno dei comportamenti più semplici e belli: la gentilezza. Senza compassione e amore per i pazienti, per i colleghi e per i subalterni, non c’è crescita personale e in definitiva, non c’è successo.

Sandberg, J. 2008. “With Bad Mentors, It’s Better to Break Up Than to Make Up.” The Wall Street Journal.

I rapporti di mentoring disfunzionali, secondo questo articolo, non sono solamente inutili per gli allievi, ma anche dannosi e andrebbe presa in considerazione la possibilità di avere più di un mentore, in una sorta di relazione poligama. Questo articolo utilizza i termini propri di una relazione sentimentale per inquadrare il motivo per cui uscire da una brutta relazione di mentoring può essere tanto difficile e doloroso quanto uscire da una brutta relazione personale, fornendo al contempo alcuni aneddoti su situazioni di mentoring particolarmente difficili.

Straus, S., and D. Sackett. 2013. Mentorship in Academic Medicine. Hoboken (NJ): John Wiley & Sons.

Una guida per lo sviluppo di relazioni di mentoring di successo nel campo della medicina accademica, questo libro presenta dei casi pratici che possono essere utili al lettore per capire come prevenire o correggere errori che si presentano in un rapporto di mentoring. In aggiunta, oltre al libro, si rimanda a una piattaforma online con strategie e consigli di mentoring utili. Il sito web offre anche un elenco aggiornato di modelli dipartimentali e istituzionali per programmi di mentoring efficaci.

Tjan, A. K. 2017. “What the Best Mentors Do.” Harv. Bus. Rev.

«I migliori leader praticano una forma di leadership che si basa non tanto sulla creazione di seguaci, quanto sulla creazione di nuovi leader». Questa è la frase di apertura di questo articolo. Successivamente vengono descritte in dettaglio quattro qualità chiave che questi mentori-leader posseggono:

Tobin, M. 2004. “Mentoring: Seven Roles and Some Specifics.” Am. J. Respir. Crit. Care Med.

Questo articolo descrive sette tipi di mentore: l’insegnante, lo sponsor, il consulente, l’agente, il role model, l’allenatore e il confidente.

È importante ricordare che il fallimento fa parte del processo di crescita e qualsiasi mentore deve aiutare il proprio allievo ad imparare dai propri insuccessi. I mentori daranno ai propri allievi delle chiavi utili per raggiungere più facilmente il successo, che includono costanza, concentrazione e gestione del proprio tempo.

L’autore conclude l’articolo con dei consigli anche per gli allievi, a partire dagli aspetti da considerare nella scelta del proprio mentore. Un mentore dovrebbe essere scelto per l’entusiasmo che ha per la sua materia, per la sua disponibilità, per le sue abilità di leader, per le sue competenze, il suo senso di responsabilità e correttezza professionale.

È possibile incontrare dei mentori sbagliati nel corso della propria carriera. Mentori egoisti, che cercano di prendersi il merito dei successi dei propri allievi, mentori invidiosi dei successi dei propri allievi. Questo può causare delle problematiche non indifferenti nella dinamica del rapporto di mentoring. Un mentore che cerca troppo di modellare l’allievo a sua immagine e somiglianza o è troppo protettivo nei suoi confronti, può sicuramente danneggiare la carriera dell’allievo ma anche la propria.

A volte, può essere difficile per gli allievi trovare una figura di riferimento adatta alle loro esigenze, perciò è importante per alcuni di loro capire che è possibile trovare quello che cercano da altre parti, come per esempio nei libri (come hanno fatto molte figure storiche di rilievo). Infine, l’articolo sottolinea che il mentoring non è un’attività a senso unico: entrambe le parti infatti devono potere trarre il massimo vantaggio da questo tipo di rapporto.

Ury, W. 2007. The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes. New York (NY): Bantam Books.

Saper dire di no è fondamentale in qualsiasi tipo di rapporto, sia esso personale o professionale. Sebbene la maggior parte delle persone siano perfettamente in grado di farlo, molti invece non riescono a farlo in un modo onesto, rispettoso e attento. Un «no» di tipo sbagliato può danneggiare o terminare i migliori rapporti.

Questo può essere evitato, tuttavia, se il «no» viene detto con intenzioni e strategie specifiche. Ury suggerisce, prima di tutto, di mascherare un «no» con un «sì». Questo significa concentrarsi sui propri interessi fondamentali senza proiettare nulla sull’altra persona. Cerca di non rifiutare o attaccare le idee dell’altro, in modo da evitare sensazioni di paura, rabbia o diffidenza. Nonostante questo, non è detto che l’altra persona sarà d’accordo con il tuo approccio.

A questo punto dovrai comunque proteggere e promuovere i tuoi interessi e le tue priorità. Sappi che incontrerai della resistenza, elabora perciò un piano di riserva da utilizzare in caso di non collaborazione da parte dell’altra persona. Il ‘piano B’ non deve essere inteso come una sorta di punizione o causa di rabbia e frustrazione, ma come una soluzione reale per risolvere serenamente problemi e tensioni che possono crearsi all’interno di un rapporto lavorativo.

Quando dici «no» il tuo obiettivo è convincere l’altra persona ad accettarlo. Inizia sostenendo di avere ascoltato il suo punto di vista. Rispetta la sua opinione e lascia che dica la sua ma rimani fermo sulla tua posizione. Usa la prima persona quando esprimi i tuoi interessi e i tuoi bisogni e usa il «noi» quando parli di interessi condivisi. Non giudicare l’altra persona e non offrire consigli non richiesti su cosa ‘dovrebbero’ fare. Evita le parole «sempre» e «mai». Attieniti ai fatti e affronta il problema, non la persona. Se una situazione è spiacevole e inappropriata, tuttavia, un secco «no» senza spiegazioni potrebbe essere necessario.

Lo scopo del tuo «no» è stabilire dei limiti. Cerca di essere determinato e non aggressivo, un «no» dovrebbe essere sempre detto con calma, onestà e rispetto. Questo può essere fatto senza preoccuparsi eccessivamente della reazione dell’altra persona. Lo scopo del tuo «no» è difendersi, senza attaccare.

Di’ all’altra persona cosa faresti al posto suo, piuttosto che cosa non faresti. Proponi una terza opzione che funga da compromesso. Cerca di essere costruttivo e spiegare cosa vuoi, e non cosa non vuoi. Assicurati sempre che ciò che chiedi sia fattibile.

Non sentirti in colpa per avere espresso il tuo «no». Mostra rispetto ed empatia, ma non permettere che queste cose ti indeboliscano. Prendi atto dei sentimenti dell’altro ma non cedere alle sue richieste. Una mancanza di reazione emotiva da parte tua può aiutare ad attenuare l’ansia o la rabbia nell’altra persona.

Se l’altra persona non accetta il tuo «no», non reagire né con aggressività né con rassegnazione. Piuttosto, ribadisci il tuo punto di vista con calma e decisione e offri, se necessario, il piano B. Cerca un accordo che soddisfi le tue esigenze e risponda anche a quelle dell’altra persona, evitando di compromettere le tue decisioni. Se raggiungi un accordo, prendi in considerazione che anche altre persone possano farne parte. L’approccio di Ury tende a stimolare le persone a difendere ciò in cui credono, trovando soluzioni costruttive per tutti.

Valerio, A. M., and K. Sawyer. 2016. “The Men Who Mentor Women.” Harv. Bus. Rev.

Sulla base di una serie di interviste a manager di vari livelli e di differenti organizzazioni, questo articolo prende in considerazione quattro comportamenti associabili a una leadership più inclusiva.

Vaughn, V., Saint, S., and V. Chopra. 2017. “Mentee Missteps: Tales from the Academic Trenches.” JAMA 317: 475-76.

Questo articolo descrive in dettaglio due diversi gruppi di tre tipi di allievi e gli errori che in genere commettono. Vengono forniti consigli sia per i mentori che per gli allievi poiché questi errori sono sempre dietro l’angolo e possono danneggiare il rapporto di mentoring.

Coloro che evitano il conflitto:

Waljee, J. F., Chopra, V., and S. Saint. 2018. “Mentoring Millennials.” JAMA 319: 1547-548.

Gli autori prendono in esame modi diversi di fare il mentore ai Millennial che spesso suscitano frustrazione e confusione per entrambi le parti. In questo articolo viene spiegato come il comportamento della generazione più giovane possa risultare estraneo a quella più anziana, sottolineando l’importanza di una stretta collaborazione tra le due, che può avvenire eliminando stereotipi e pregiudizi. Segue un elenco di scenari tipici.

Zachary, L. J. 2005. Creating a Mentoring Culture: The Organization’s Guide. 1st ed. San Francisco (CA): Jossey-Bass.

Le organizzazioni che adottano e danno importanza al mentoring traggono da esso innumerevoli benefici: morale più alto, soddisfazione sul lavoro, fidelizzazione dei dipendenti e leader più efficaci sono solo alcuni dei modi in cui il mentoring può dare forza a una istituzione e alle persone al suo interno, sostiene Zachary. Questo libro fornisce informazioni sulla necessità del mentoring, sul suo valore intrinseco e su come le organizzazioni possono farne uso e inserirlo nella propria struttura interna, in modo da raggiungere il massimo potenziale.

Il cambiamento è costante e inevitabile e una cultura del mentoring apre la strada al successo e alla crescita. Le risorse umane all’interno dell’organizzazione e gli elementi specifici del mentoring devono essere in linea con gli stessi principi, le stesse idee e seguire le stesse strategie. Una volta definito un obiettivo, questo deve essere condiviso a tutti i livelli dell’organizzazione, rendendo il mentoring fondamentale per il successo dei singoli individui e dell’intera organizzazione.

Una volta stabilito un programma di mentoring, è necessario che venga accolto con interesse entusiasmo all’interno dell’istituzione. Il programma deve essere approvato, supportato (anche finanziariamente) dai dirigenti.

L’interesse per il mentoring si deve manifestare in modo organico. I dipendenti dovrebbero essere spinti da un desiderio di successo e i leader dovrebbero accogliere con entusiasmo il loro ruolo di mentori e dovrebbero discuterne con i colleghi. Il successo di mentori e allievi dovrebbe essere ampiamente condiviso e celebrato. Solo così si incentiva il mentoring e si alimenta la domanda continua. I leader dovrebbero continuare a partecipare e a sostenere il mentoring, in modo da aumentare la loro credibilità.

L’autore spiega che è possibile che alcune organizzazioni non approfittino di preziose opportunità di mentoring, credendo, erroneamente, che il mentoring segua il modello tradizionale dell’insegnante più anziano e del giovane e inesperto protetto. Al contrario, il mentoring può avvalersi di modelli diversi, innovativi e inclusivi, come il mentoring tra pari, il mentoring di gruppo, e il mentoring al contrario.

La creazione di una cultura del mentoring richiede preparazione e impegno nell’ambito dell’educazione e della formazione. Sebbene questi due termini siano ben noti e spesso usati come sinonimi, in realtà sono diversi, ma entrambi necessari per un’organizzazione che ambisce a fornire esperienze di mentoring positive. L’istruzione e la formazione dovrebbero rispondere alle esigenze dei vari stili di apprendimento, se possibile, e fattori come l’assunzione di un facilitatore qualificato, un ambiente adeguato, e la disponibilità dei dipendenti, devono essere sempre considerati prima di procedere. Se l’istruzione e la formazione vengono affrontati con entusiasmo e disciplina, gli studenti hanno la possibilità di sviluppare la propria autostima e la propria capacità di apprendimento.

Anche i migliori piani di mentoring possono a volte risultare complessi e possono presentare degli ostacoli. Per questo motivo tutte le organizzazioni devono avere dei piani per riprendersi da un’eventuale battuta d’arresto. Naturalmente, la migliore rete di sicurezza è una buona preparazione e una buona pianificazione, che aiutano in primo luogo a ridurre al minimo i problemi. Un’istruzione e una formazione adeguate, aspettative chiare, strumenti e modelli per il mentore e per l’allievo, e l’identificazione repentina della causa alla radice del problema, sono gli elementi essenziali per una valida rete di sicurezza.

Sebbene la realizzazione di una cultura del mentoring richieda tempo e risorse, i risultati valgono sicuramente lo sforzo. Il mentoring, se adottato con consapevolezza e con entusiasmo, crea un benefico effetto a catena per i singoli individui e per le organizzazioni di oggi e anche del futuro.

Riferimenti bibliografici (per capitolo)

Capitolo 1. I primi tre passi per diventare mentore

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Capitolo 2. Conoscere il proprio ruolo

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Capitolo 3. Sei regole per una mentorship consapevole

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Capitolo 4. Guida di avvio rapido per allievi

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Capitolo 5. Nove cose che rendono gli allievi migliori

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Capitolo 6. Attenzione alle mine anti-allievo

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Capitolo 7. Interrompere i rapporti con i mentori

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Capitolo 8. Mentoring inter-generazionale: come trovare punti in comune

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Capitolo 9. Mentoring e diversità: la questione di genere

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Capitolo 10. Andare avanti e guardare indietro

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Gli autori

Il professore Vineet Chopra è direttore del Dipartimento di Medicina Ospedaliera, professore associato di medicina interna presso l’Università del Michigan e ricercatore presso il VA Ann Arbor Healthcare System. La sua ricerca si concentra sul miglioramento della sicurezza dei pazienti ospedalizzati attraverso la prevenzione delle complicanze acquisite in ospedale. Ha ricevuto numerosi premi per l’insegnamento e la ricerca, tra cui il Kaiser Permanente Award for Clinical Teaching nel 2016 e ha pubblicato oltre 200 articoli peer reviewed nelle principali riviste mediche. Ha anche scritto numerosi articoli sul mentoring sulla Harvard Business Review, JAMA e sul British Medical Journal.

La dottoressa Valerie M. Vaughn è ricercatore di medicina presso il Dipartimento di Medicina Ospedaliera dell’Università del Michigan e ricercatrice presso il VA Ann Arbor Healthcare System. I suoi principali interessi di ricerca includono la gestione degli antibiotici, come ottimizzare l’uso appropriato degli antibiotici per le infezioni comuni e le motivazioni per cui alcuni ospedali riescono meglio di altri nel migliorare la propria qualità. È stata autrice di un articolo su JAMA sugli errori commessi dagli allievi e ha parlato in varie sedi nazionali di mentoring.

Il professore Sanjay Saint è il direttore del Dipartimento di Medicina Interna presso l’Ospedale VA Ann Arbor Healthcare System e professore di Medicina Interna presso l’Università del Michigan. Il suo lavoro di ricerca si concentra sulla sicurezza del paziente, la leadership e il processo decisionale in ambito sanitario. È autore di più di 350 articoli peer-reviewed sulle maggiori riviste mediche di cui 100 sul New England Journal of Medicine e JAMA. Ha anche scritto per il The Wall Street Journal, l’Harvard Business Review e altre principali testate e ha pubblicato numerosi libri. Ha scritto numerosi lavori sul mentoring per l’Harvard Business Review, JAMA ed il British Medical Journal. Nel 2016 è stato insignito del premio Mark Wolcott dal Department of Veterans Affairs in qualità di Medico Nazionale dell’anno del VA Healthcare System e nel 2018 dell’importante premio sulla Mentorship dall’Università del Michigan.

L’artista

Danny Suárez è uno studente del quarto anno della Stamps School of Art and Design dell’Università del Michigan. Il suo focus è sull’illustrazione, sull’arte sequenziale e sull’animazione stop motion.

Altri lavori di Danny possono essere visionati online su suarez.myportfolio.com.