Interrogandosi sulla natura dell’umano, Morin (in Ceruti 2017) osserva che la natura della nostra identità non è oggetto di insegnamento nelle nostre scuole e dunque non è riconosciuta dalle nostre menti, evidenziando che tutti gli elementi utili per riconoscerla sono dispersi in innumerevoli scienze e anche nella letteratura, che nei suoi capolavori rivela le complessità umane (Ceruti 2017).

Già negli anni Ottanta del Novecento, il famoso lavoro di ricerca pubblicato dallo Stanford Research Institute, Changing image of the man, evidenzia la necessità e l’urgenza di chiarire su quale immagine antropologica si intenda impostare il futuro, evidenziando come essa nelle epoche abbia determinato l’assetto sociale, economico e giuridico. Nel lavoro, frutto di un numeroso gruppo multidisciplinare di ricercatori, si propone di superare la visione dell’homo oeconomicus in favore di una immagine di persona quale sistema multidimensionale, orientato da una etica ecologica dello sviluppo personale e sociale. Il concetto di etica si riferisce a uno sviluppo della identità personale che si pone in armonia con il contesto sociale (Cambell, Elgin et al. 1982).

Come accennato in precedenza, nella Olivetti di Adriano, l’immagine dell’essere umano è stata consonante alla proposta di quello studio, prendendo ispirazione dal personalismo comunitario di Maritain e Mounier-1 per cui la persona si caratterizza per la presenza dello spirito e non si esaurisce nel soggetto individuale, ma tende a una trascendenza che le permette di non ridursi al contesto e situazione in cui si trova. Il mondo e tutte le cose acquistano senso e valore proprio in virtù di questo tendere, senza il quale non vi sarebbero né senso, né valore.

Una visione vicina a quella degli psicologi umanisti americani, che in Maslow (1955) vedono uno dei più significativi esponenti. Per Maslow, l’individuo sano, quindi, è colui che diventa ciò che è, non un semplice ‘adattato’. Egli riconosce in quella che definisce «terza forza» un quid specifico di ogni individuo che determina in modo peculiare come reagirà agli aspetti ereditari e a quelli ambientali, una sorta di coscienza superiore, così come proposto anche da Assaggioli con la sua psicosintesi (Assaggioli 1977), da Jung (2013) nel tendere dell’io al riconoscimento del sé, in quello che definisce “processo di individuazione” e da Lievegoed (1973) che propone una visione matura di personalismo ispirandosi a Steiner. Da ultimo abbiamo il recente lavoro di Federico Faggin, fisico quantistico, che afferma l’esistenza della coscienza, come realtà superiore dell’uomo, connessa al corpo, ma appartenente ad una realtà che lo trascende: il corpo è la manifestazione nel mondo della fisica classica della coscienza, definita come realtà quantistica (Faggin 2019; 2022).

La visione dell’essere umano alla base della metodologia LOOI si rifà a queste posizioni, considerando l’individuo e i suoi costrutti nel più ampio contesto dei sistemi sociali, e ai lavori di Maturana e Varela, Baetson, e a quello di von Forster, già citati, per i quali ciò che si conosce è inestricabilmente connesso al soggetto conoscente.

L’osservatore, lungi dall’essere passivo e neutrale, configura la conoscenza come una forma attiva di costruzione a partire dalla propria conformazione e dai propri costrutti mentali, frutto delle personali esperienze (Kelly 1991).

A tal proposito, Goethe evidenziava che quello che possiamo considerare ‘oggettivo’ non è la conoscenza in sé, ma il collegamento che ognuno mette in atto tra percezione e concetto (Zajonc 1999; Zajonc, Seamon 1988). È importante quindi indagare a quali concetti colleghiamo la nostra percezione, ma anche come i nostri concetti orientano la percezione stessa. Ciò vale in particolare nelle situazioni di cambiamento. Elemento fondamentale è la motivazione, l’intenzione di cambiare, che si rende possibile quando la persona è chiamata a contribuire allo sviluppo di una organizzazione. L’intenzione è una forza che si può porre ‘sopra’ i costrutti stessi permettendo di ‘vederli’ ed è legata alla dimensione della ricerca dell’identità oltre che dell libera creatività.

Si attivano così nell’individualità connessioni verso l’autorealizzazione.

Senza voler entrare nell’articolato dibattito esistente sulla definizione del sé, della psiche, dell’io e della coscienza, che attraversa le varie discipline, si evidenzia che alla base della metodologia LOOI è stato scelto l’approccio personalista, considerando la persona, con i propri costrutti mentali e le proprie epistemologie implicite, quale ‘sistema’ che legge e si contestualizza nel sistema organizzativo e tende alla realizzazione di sé, attivando quell’elemento di coscienza superiore riconosciuta dagli autori citati e sempre più evidenziata dalle neuroscienze.

L’aspetto sistemico nella concezione della persona si riferisce ai tre modi in cui ci connettiamo alla realtà: cognitivo (il pensare), emotivo (il sentire) e volitivo (le azioni).

Questi tre livelli si rapportano con la nostra necessità di autorealizzazione, e ne sono orientati. Essi si connettono verso la definizione del nostro nucleo identitario che si vuole esprimere, quello che Platone chiamava Daimon, un nucleo che permette di attribuire senso alle cose e scegliere nuovi percorsi verso la definizione della propria individualità, intesa come livello di coscienza superiore a cui l’essere umano può tendere, a differenza degli animali. La abbiamo denominata Io, essa attiene in realtà a una ricerca, appare a volte in mezzo al mutare delle esperienze di dolore e di piacere, come qualcosa che permane. L’Io rappresenta una forza che solo il genere umano possiede, che gli permette di superare i confini del tempo, attivando un pensiero che rifletta sul passato e immagini il futuro, così cercando di essere attore di nuove creazioni e quindi anche della propria biografia. Si può dire che l’Io si rintraccia in un ‘leitmotiv biografico’ al quale si rapporta e vuole portare a compimento quale autorealizzazione.

Le connessioni tra le parti costitutive della persona, fisica, psichica (intesa nei tre livelli del pensare sentire e volere) e la parte dell’Io hanno delle dinamiche che dipendono dalle fasi della vita (Rizziato 2020).

È da osservare che non sempre siamo consapevoli dei modelli mentali (idee, giudizi, principi) che ispirano i comportamenti che ci guidano e delle emozioni e sentimenti che la percezione di un contesto ci stimola e spesso nemmeno di come le due cose siano connesse. Ne deriva che molte volte le azioni sono esterne alla nostra sfera di consapevolezza. Possiamo dire che spesso ci muoviamo in modo per lo più inconsapevole e reattivo, con una modalità spontaneistica.

È possibile, però, attivare nella persona una specifica intenzione di osservazione di queste dinamiche, risvegliando la percezione della propria identità che vuole esprimersi e sviluppando uno spazio di consapevolezza per trasformarle, prendendone coscienza.

Il sistema di neuroni specchio degli umani risponde in modo diverso a seconda, ad esempio, che si afferri una tazza per bere o per spostarla da una posizione ad un’altra. È sensibile alle diverse intenzioni di chi sta compiendo un’azione. Questi neuroni costituiscono una classe che si attiva involontariamente sia quando un individuo esegue un’azione finalizzata, sia quando lo stesso individuo osserva la medesima azione finalizzata compiuta da un altro soggetto qualunque (Rizzolatti, Sinigaglia 2006).

L’intenzione organizza in maniera sincronistica una serie di attività notevolmente variabili, a prima vista caotiche e non legate fra loro, dando vita a un sistema dinamico ben ordinato e capace di congegnarsi da solo. In altre parole, l’intenzione è alla base dell’attività creativa. Già Merleau-Ponty (1965), filosofo, definiva la persona come «un tessuto di intenzioni» argomentando che, se cessa di definirsi con l’atto di significare, essa ricade nella condizione di «cosa», la cosa essendo appunto ciò che non conosce, ciò che riposa in una assoluta ignoranza di sé e del mondo.

Le intenzioni hanno sempre delle finalità, le quali permettono di dare loro senso, contenuto, direzione concreta manifestandosi in azioni. È importante quindi chiederci quali finalità muovono le nostre intenzioni, ossia, quale è la direzione della nostra volontà, che immagine abbiamo del futuro.

Contestualizzando queste considerazioni in ambito organizzativo, si rileva l’importanza di una visione condivisa e positiva dello sviluppo quale finalità a cui tendere, che determinerà la nostra intenzione all’azione, nel bene o nel male. Emerge una nuova responsabilità, quella delle intenzioni delle nostre azioni, che dovrebbero essere legate alla dimensione del senso e della costruzione del benessere socio-organizzativo. La costruzione della comunità olivettiana fu possibile grazie alla chiara finalità e all’ampia condivisione: si producevano prodotti di alta tecnologia utili alla società e lo si faceva facendo crescere le persone, sia tecnicamente che culturalmente.

Con la metodologia LOOI si lavora alla presa di consapevolezza delle «intenzioni inconsapevoli» che abbiamo definito come principi ispiratori nascosti (o «guide nascoste») partendo dalla riflessione sulle criticità ricorrenti, per riformularle in modo autodeterminato. Le criticità andranno lette dalla prospettiva del cliente/beneficiario, che rappresenta l’identità organizzativa. Questa prospettiva conferisce responsabilità morale non soltanto alle nostre azioni, ma anche alle nostre intenzioni. Possiamo produrre effetti positivi nel nostro ambiente sintonizzando le nostre intenzioni verso la coerenza e negativi sintonizzandole verso la frammentazione, separazione, incompatibilità e caos. La possibilità di percezione delle intenzioni nostre e degli altri ci offre la possibilità di osservarci come agenti intenzionali, verso una prospettiva di autorealizzazione che si compie dando vita ad una sorta di infrastruttura psicologica di intenzionalità condivisa, base della vita sociale e cooperativa (Tomasello 2005).

Nel progetto IRCRES-CNR abbiamo considerato le organizzazioni come sistemi sia chiusi, con peculiari dinamiche interne, sia aperti, ossia riconoscibili come soggetti sociali in base alle loro finalità esterne, una ‘persona’ di persone, la cui identità sana è data dalla sua utilità sociale (tramite prodotti e/o servizi), alla quale gli individui si possono connettere per generare la propria identità sociale personale.

Ciò ispirandoci alla visione di Morin, sperimentata in Olivetti, descritta nel par.1. Il senso dell’agire di una organizzazione si correla alla percezione del significato sociale di ciò che essa produce, che l’identifica come attore sociale, ma al contempo la rende parte di un contesto più ampio. La sua identità è data dal compito per cui è costruita (di impresa, ospedale, scuola, ente pubblico…), che la rende responsabile degli adempimenti attesi, li riconosce e ricompensa.

Così come per le persone, lo sviluppo si snoda in fasi biografiche. Ispirandoci agli studi di Lievegoed e a seguito delle sperimentazioni effettuate, abbiamo definito le caratteristiche di tre fasi tipiche di sviluppo delle organizzazioni:

La metodologia LOOI si caratterizza per tendere verso quest’ultima fase.

Le fasi vanno lette in relazione al cambiamento delle interazioni delle persone nell’organizzazione in connessione all’elemento esterno, il cliente (da intendere genericamente come beneficiario), che delinea l’orizzonte di senso e di significato del loro interagire organizzativo. L’esperienza che il cliente fa quando entra in rapporto con l’organizzazione chiede una attenzione continua per essere migliorata e ne rappresenta l’identità: il rapporto proattivo con essa contribuisce alla generazione della identità sociale delle persone attive nei processi organizzativi e permette lo sviluppo della loro coscienza come attori sociali.

Vediamo le tre fasi dal punto di vista di come cambiano le responsabilità, come cambia il rapporto con il cliente e come cambiano i rapporti interni, quindi la cultura organizzativa.

Le fasi presentate non vanno intese in modo schematico; servono come punto di osservazione per orientare lo sviluppo nelle situazioni di criticità ricorrenti che richiedono un cambiamento di ampio raggio nell’organizzazione rinnovandone la cultura e i relativi principi ispiratori. Ogni fase rappresenta uno stile di lavoro diverso. La struttura che l’organizzazione decide di darsi influenza la costruzione dei processi e dei comportamenti che la animano. Osservare l’organizzazione nella prospettiva delle fasi di sviluppo permette uno sguardo sistemico ed evolutivo consentendo, come sostiene Novara (Novara, in Rizziato 2010) di “vedere il corpo organizzativo come una realtà unitaria, superando il tradizionale dissezionamento in un set astratto di variabili dipendenti e indipendenti isolate dal loro contesto. Ciò permette di rispettare realisticamente l’unicità di ogni organizzazione, la cui peculiarità storica e identità attuale sono irriducibili”.

Generare il cambiamento significa ridefinire gli elementi identitari della organizzazione, in termini di processo del cliente/i in modo che siano vissuti consapevolmente dalla comunità lavorativa, resa proattiva nello sviluppo, che diventa al contempo organizzativo e personale. In tal senso sistemico ed evolutivo, sia della propria identità, che di quella della organizzazione.

Il punto di punto di partenza proposto dalla metodologia LOOI è iniziare a osservare le disconnessioni che creano problemi all’esperienza che il cliente vive in relazione alla organizzazione e imparare a leggerle non in un’ottica di problema da risolvere ma in termini di domanda di sviluppo e problem setting.

Formulare la giusta domanda di sviluppo porta a lavorare su un meta-livello, uscendo dalle dinamiche soggettive di giudizio sulle criticità osservate, spesso limitanti. È la via per aprire a un percorso partecipato, dinamico e generativo di processi che porteranno a superare le criticità emerse e a sviluppare le persone che hanno lavorato in tal senso.

Per lavorare sugli elementi evidenziati, la metodologia LOOI propone due passaggi chiave:

1. Definire l’ambito delle connessioni sistemiche: per evitare l’autoreferenzialità e il riduttivismo rispetto alle criticità ricorrenti, verrà creato un adeguato spazio orizzontale, trasversale alle funzioni e alle gerarchie, nel quale si esploreranno le esigenze di cambiamento con i soggetti toccati dalle criticità, per definire adeguati processi di rinnovamento. Si tratta di quella che abbiamo definito «infrastruttura di sviluppo», costituita da una prima comunità a livello dirigenziale, trasversale alle funzioni e da una seconda, composta da figure scelte (gli sviluppatori), trasversalmente ai settori e ai livelli gerarchici, che coinvolgeranno man mano la comunità lavorativa. Le due comunità lavoreranno insieme su temi del cambiamento in una dimensione nuova di responsabilità, esercitando una leadership sistemica ed evolutiva che abbiamo definito “leadership orizzontale”, per avviare processi in cui il cliente sia elemento ordinatore delle attività.

2. Realizzare un percorso generativo dello sviluppo: per favorire una trasformazione sistemica ed evolutiva, l’infrastruttura di sviluppo verrà accompagnata in un percorso esplorativo e sperimentale prima di portare a regime il cambiamento (TRASE – Training Sistemico Evolutivo) in cui si genereranno nuovi processi e nuove competenze alla base della leadership orizzontale, fondamentale per arrivare a una organizzazione integrata. Il percorso si svolgerà in due macro fasi:

Al termine del percorso proposto dalla metodologia si saranno generati nuovi processi e un nuovo quadro di competenze adatte a muoversi in ambienti complessi: sono state definite «competenze per lo sviluppo sistemico evolutivo» alla base della leadership orizzontale. Essa ha una valenza trasformativa su due livelli, totalmente interconnessi:

L’approccio elaborato permette di generare il cambiamento sia dei processi che dei comportamenti superando la cultura del planned change.

Poiché i nostri modelli mentali derivano dalle nostre esperienze, per crearne di nuovi dobbiamo sperimentarci in nuove realtà. La metodologia LOOI, con il percorso TRASE lavora in questa direzione: elemento determinante sarà la definizione di un «prossimo passo» per entrare in una esperienza nuova, che possa mettere in movimento il nostro mondo interiore e rinnovarlo, in un percorso di conoscenza e definizione di sé, della organizzazione e di sé come co-creatori della organizzazione.

A tal fine, la metodologia propone un apprendimento di tipo trasformativo, che si snoda in una alternanza tra riflessione, prospezione e azione. Nella prospezione si cerca di prefigurare l’azione con principi diversi da quelli che hanno generato le criticità che si vogliono superare. L’apprendimento trasformativo elaborato nel progetto si caratterizza nel promuovere le connessioni sistemiche tra lo sviluppo personale e quello dei processi organizzativi.

Figura 34 – Il processo di apprendimento trasformativo per lo sviluppo sistemico evolutivo.

Esso sarà facilitato da alcune specifiche tipologie di esercizi proposti nel testo che descrive la metodologia e sono frutto di molti anni di sperimentazione (Rizziato 2020).

Nella metodologia LOOI l’apprendimento si basa sulla presa di consapevolezza delle connessioni sistemico evolutive tra:

Spesso si avviano percorsi di cambiamento senza osservare il livello dei principi ispiratori che hanno portato alle criticità da cambiare. Capita anche che si enuncino nuovi principi ispiratori per un cambio di cultura, ma poi non si lavori concretamente alla loro realizzazione nella pratica dei comportamenti lavorativi. Questo è un aspetto chiave in cui si può osservare come le persone siano l’elemento di sintesi della complessità: chi lavora per lo sviluppo deve diventare consapevole di come nei processi e nei comportamenti vivano principi da trasformare attivando sé stessi e i colleghi nel generare una nuova cultura vissuta nella pratica.

È da evidenziare che la leadership orizzontale non si caratterizza quindi nella guida di persone, ma di sé stessi e di processi, nei quali gli individui coinvolti possano attivarsi responsabilmente verso un fine comune.

Le competenze che ne sono alla base e che vengono generate con la metodologia LOOI abilitano a un pensare, percepire e agire sistemico-evolutivi, permettendo forme di creatività sociale-1.

Fondamentale sarà la direzione, il senso del cambiamento. Preoccuparsi solo del raggiungimento di obiettivi immediati non crea alcuna partecipazione, motivazione e moralità.

Le aziende che, invece di determinare valore aggiunto per il cliente/beneficiario e fare del miglioramento del prodotto/servizio un punto di orientamento, sono interessate al profitto a breve termine, per interessi finanziari/speculativi, usano le persone togliendo senso e prospettiva al loro lavoro e possibilità di sviluppo, creando relazioni patologiche in ambito organizzativo. Si distrugge così, di fatto, la sostanza dell’organizzazione per interessi che non ricadono su di essa. Senza una direzione sensata è impossibile muovere in senso evolutivo e sostenibile la complessità organizzativa.

I sistemi organizzativi creati dall’essere umano hanno bisogno di moralità. Nei sistemi naturali possiamo osservare una moralità implicita, un “senso in sé”. Nei sistemi sociali creati da noi, questa moralità dobbiamo generarla insieme: fornitori, clienti, colleghi, direttori, siamo tutti coinvolti in interazioni alle quali dobbiamo dare un senso comune.

La prassi sviluppata da Adriano Olivetti testimonia che lo sviluppo si può realizzare non asservendo l’uomo all’economia, ma ponendo il profitto alla base dello sviluppo della qualità della vita.

Il progetto CNR ha inteso prendere in considerazione i principi ispirativi, orientativi e metodologici di tale esperienza e riproporli per un’attuazione adeguata alle esigenze della vita presente delle organizzazioni.

Si riportano di seguito gli elementi principali.

a. Finalità e obiettivi dell’impresa:

b. Principi e metodi di conoscenza delle situazioni e dei problemi organizzativi:

La coniugazione di queste vie di conoscenza utilizza e integra opportunamente i differenti metodi disciplinari che sono propri delle competenze settoriali dell’organizzazione. Si coglie la dimensione soggettiva, cognitiva ed emotiva, nei significati che assumono, per gli individui e i gruppi, i fatti obiettivamente accertati (non rimuovibili). È da rilevare che agli incontri diagnostici con piccoli gruppi di lavoratori partecipavano alternativamente il caporeparto, il responsabile di metodi e organizzazione, quello della qualità, lo stesso direttore di stabilimento.

c. Progettazione e attuazione del cambiamento:

L’iter di queste esperienze si avvantaggiava dell’apertura dell’impresa alla conoscenza e al confronto con imprese, università, centri di studio, e della partecipazione a ricerche promosse da istituzioni comunitarie europee.

Queste attività permisero una trasformazione organica delle strutture lavorative, realizzata in forme appropriate ai singoli prodotti (coinvolgendo ogni volta nel progetto e nella realizzazione sperimentale le competenze di «metodi e tempi», produzione, controllo, qualità, logistica, personale, formazione), e sostenuta da un’intensa opera formativa.

Nelle nuove strutture si accorpavano nel responsabile di un’unità lavorativa le responsabilità prima separate tra responsabili di singole funzioni, si arricchiva e si dava compiutezza di senso alle mansioni esecutive, si costituivano gruppi di lavoratori con competenza polivalente e rotazione autogestita sulle fasi di lavorazione.

Con il sindacato, che era stato coinvolto nelle singole esperienze di cambiamento, furono siglati i primi accordi nel Paese per un quadro normativo delle iniziative di trasformazione del lavoro.

L’esperienza Olivetti fu di riferimento per iniziative di “umanizzazione del lavoro” che andavano comparendo nel Paese.

Da ricordare il contributo degli psicologi e dei sociologi, da lui voluta, nello studio dei problemi umani del lavoro e nel proporre e sostenere un nuovo e realistico approccio alla complessità della vita organizzativa.

d. Sviluppo del personale:

Adriano Olivetti riteneva che l’impresa doveva considerare che pochi figli di operai si diplomavano e pochi figli di piccola borghesia si laureavano.

Di conseguenza, se l’azienda assumeva tutti o quasi laureati, figli di borghesia medio alta, per la carriera direttiva, e assumeva diplomati per le funzioni di livello intermedio e ragazzi di formazione inferiore per mantenerli nei lavori esecutivi, si riproducevano in essa tre strati sociali di diversa estrazione e mentalità, inibendo la conoscenza e la comprensione reciproca.

Al contrario, per avere una cultura omogenea l’Olivetti intendeva mettere in valore tutti i talenti e le competenze interne: operai diventavano tecnici e capi (tutti i capisquadra e molti capireparto erano di provenienza operaia) e dal livello intermedio si formavano persone per il lavoro direttivo. (Inoltre, come detto, ai laureati in ingresso nell’area della produzione veniva per lo più chiesto di fare un’esperienza iniziale in mansioni operaie). E le operaie potevano diventare impiegate (salvo che per ruoli di particolare specializzazione) previo accertamento delle attitudini e mediante formazione professionale. In modo analogo, dai venditori provenivano i quadri commerciali e da questi i responsabili delle filiali. Lo sviluppo si attuava anche mediante percorsi ‘trasversali’, da una linea all’altra di attività aziendale.

Un’intensa, articolata e reticolare attività di formazione sosteneva il processo promozionale.

La conversione dalla meccanica all’elettronica (che altrove comportava il licenziamento e la sostituzione della forza lavoro) fu realizzata mediante un enorme impegno formativo a tutti i livelli e in tutti gli ambiti.

Questa politica di sviluppo richiedeva un’attenta conoscenza delle persone: chi assumeva personale non intendeva acquisire un’«anonima capacità di prestazione» (una «risorsa umana» come si dice oggi), ma conoscere la «persona», le sue esperienze e le sue aspirazioni, qualunque fosse la destinazione lavorativa prevista. In particolare nei laureati si intendeva ravvisare un’autonomia di giudizio e un orizzonte d’interessi (l’apertura culturale poteva voler dire attitudine a cogliere la complessità della vita lavorativa) che eludevano il gretto carrierismo e, peggio, il conformismo acritico e opportunistico.

Lungi dal chiedere obbedienza e fedeltà, l’impresa contava sulla responsabilità e sulla libertà (che ne è condizione); si attendeva espressione leale del consenso e del dissenso, dava spazio allo spirito d’iniziativa e di proposta.

In ogni articolazione aziendale il responsabile del Personale era tenuto a conoscere individualmente tutti i dipendenti. La storia lavorativa di ciascuno era documentata e tenuta in evidenza, per spostamenti congruenti con l’esperienza della persona, interventi formativi, promozioni. Il dipendente trovava sempre aperta la porta del responsabile del Personale per parlare di problemi, interessi e aspirazioni attinenti alla sua situazione lavorativa e alla sua condizione personale. Se in altre aziende il lavoratore si confondeva in una massa indifferenziata, in Olivetti egli era una persona con una vita lavorativa ben individuata.

Ma un’azienda così impegnata a eccellere “non lasciava indietro nessuno”: nel 1958 l’ingegner Adriano volle la creazione di un Centro Riqualificazione Operai dedicato alle persone già provate dal lavoro e di difficile collocazione nelle normali attività di lavoro. Esso faceva capo al Centro di Psicologia, che lo seguiva unitamente ai servizi sanitari e alle assistenti sociali e sceglieva le persone cui affidarne la conduzione: un caporeparto affiancato da capisquadra e da analisti del lavoro che adeguavano il posto di lavoro e gli attrezzi alle disabilità individuali. Questi istruivano e seguivano personalmente i progressi dei soggetti sino a ricollocarne la maggior parte nei normali reparti di fabbrica. Il centro ospitava decine di persone (centinaia nel corso degli anni) con handicap fisici o mentali transitori o permanenti (assunti in quota di legge, infortunati, convalescenti da malattie debilitanti), lavoratori ai quali veniva consentito di acquisire un salario e di rimanere nella dignità di un posto di lavoro sino al pensionamento. Anche i loro talenti erano riconosciuti e valorizzati.

«Io non ho passato in me. In me non vi è che futuro» dice Adriano Olivetti. Il quale realizza il futuro anche attraverso la continua e avveduta «distruzione creativa» dell’imprenditore schumpeteriano.

Per Adriano «a ogni opportuna dismissione di attività deve corrispondere l’avvio di iniziative di pari valore più adeguate alla situazione e all’avvenire».

La sua azienda rinnova costantemente i prodotti e i processi produttivi, sviluppa competenze tecnologiche d’avanguardia, adoperandosi a capire i cambiamenti del mercato, a influenzarli positivamente, a reagirvi tempestivamente.

Adriano sa che non vi è continuità senza cambiamento, e che la capacità di evolvere, la flessibilità, è vitale per l’impresa, la quale non può illudersi di prosperare rispondendo all’esigenza di flessibilità con il rendere precaria la forza lavoro.

L’Olivetti è proiettata nel mondo, alla fine degli anni Venti ha concessionari in una trentina di Paesi e inizia la creazione di consociate estere. Lo fa mentre rafforza la propria consistenza tecnica producendo le macchine e le attrezzature necessarie a fabbricare i prodotti, e accompagnando questi presso il cliente con un’attenta assistenza tecnica (ossia vendendo con il prodotto il servizio: è antesignana in questo come lo è nel design industriale e nella pubblicità).

L’anima dello sviluppo non è l’avidità di guadagno. (Adriano eredita dal padre una «religiosa ripulsa per il danaro che viene non dal lavoro, ma da altro danaro», e i dividendi accordati agli azionisti non superano mai i dividendi riconosciuti in conto corrente aziendale ai dipendenti.) L’Olivetti reagisce alla crisi di sovrapproduzione del 1953 espandendo l’organizzazione commerciale per mantenere i volumi di produzione e con essi i posti di lavoro. Adriano ricorda la consegna del padre:

Lo sviluppo dell’azienda è inteso ad assicurare e sviluppare l’occupazione.

L’Olivetti è esemplarmente l’impresa che, pur essendo proprietà privata, vive nella e per la società: essa è necessario strumento di questa per trasferire le acquisizioni tecnico-scientifiche in prodotti e servizi socialmente utili. Questa è la sua ragion d’essere e il perseguimento di questa finalità comune è la sintesi integratrice delle variabili (tecnologiche di prodotto e di processo, commerciali, amministrative, giuridiche, sociologiche…) che compongono la sua organizzazione complessa: sono variabili reciprocamente irriducibili e continuamente interagenti, presiedute da persone portatrici di culture professionali diverse. Queste persone, confrontandosi su temi e problemi concreti, possono costruire insieme una cultura d’impresa (anche muovendo da prospettive dissenzienti, imparano a «vedere le cose attraverso gli occhi dell’altro»). La finalità vitale condivisa crea l’ordine funzionale, mentale, morale, emozionale.

A questa condizione, per Camillo e per Adriano, la tecnica svolge il suo compito essenziale, che è «dare un nuovo corso alla vita e al lavoro dell’uomo» nell’«immensa forza spirituale della fabbrica».

Per Adriano Olivetti, come per suo padre, l’attività economica è a servizio della vita sociale, contraddicendo il principio secondo il quale esisterebbe un’autonomia della sfera economica: e per cui l’impresa, in quanto soggetto giuridico privato, ha come ragion d’essere e fine primario la massimizzazione del profitto degli azionisti. (Resa autonoma, come argomenta Karl Polanyi (1974), l’economia si sgancia dalle relazioni sociali, che a essa vengono asservite.) L’idea olivettiana di responsabilità dell’attività economica non si intona alle due concezioni che si succedono nella società industriale. L’etica di Adriano non si ispira all’«ascesi intramondana» nel lavoro (salvifica, nelle sue origini religiose) identificata da Max Weber, per la quale la borghesia imprenditoriale giustificava la detenzione del patrimonio mediante l’uso socialmente responsabile del potere economico. E neppure si ravvisa nella subordinazione collettiva al razionalismo produttivo (siglata nei «regolamenti d’officina» delle fabbriche del diciannovesimo secolo) che era richiesta e giustificata dalla cultura evoluzionista del progresso. L’etica di Adriano si ispira invece alla visione di radice aristotelica per la quale l’agire economico è inserito nella catena etico-teleologica che lo finalizza al bene comune: è una forma dell’agire etico ed è incluso in questo.

Perciò l’impresa nasce – impegnando risorse appropriate – al fine di costruire prodotti utili per il mondo in cui opera, mantenendo la propria autosufficienza con il profitto e distribuendo ricchezza.

Il suo multiforme comportamento di responsabilità sociale (nell’impossibilità di realizzare l’intento di socializzare l’impresa mediante l’azionariato operaio) costituisce il terreno per relazioni sindacali che – nel permanere di interessi economici distinti tra proprietà e lavoro dipendente – si svolgono nel rispetto e nel leale confronto di questi interessi (e prevengono le manifestazioni degli ‘anni caldi’ dal degenerare in violenza).

Interessante ricordare la resistenza dei progettisti di prodotti meccanici (prodotti di successo mondiale) ad accettare il sopravvenire dell’elettronica, fino a creare il prodigio di struttura meccanica della Logos 27 e a doverne constatare la bassa concorrenzialità; e la conseguente radicale conversione dell’azienda all’elettronica, realizzata (con grande impegno di capacità e di costo) formando le persone ad acquisire le nuove competenze nel progetto, nella produzione, nella vendita, nell’assistenza tecnica. (Altrove la conversione tecnologica si realizzava licenziando e sostituendo il personale).

Il lavoro collettaneo, che ospita questo contributo, iniziato nel 2023, ha per la scrivente il valore di un tributo alla importante esperienza olivettiana e al modo fruttuoso in cui Francesco Novara ha saputo condividerla nel progetto CNR. Il 2023 è stato il centenario della sua nascita e proprio nel 2023 ha voluto dedicargli un ricordo nel contesto degli eventi del centenario CNR, il 16 ottobre-1, in cui ha presentato la metodologia LOOI. Un ricordo che non guarda al passato, ma al futuro, come lui amava fare, per portare avanti l’importante avventura pionieristica olivettiana e continuare a pensare e ad agire per un futuro in cui il lavoro sia fonte di umanizzazione, possibilità che le sue idee e sperimentazioni hanno già realizzato in passato nella ‘comunità olivettiana’.